NEUES

Generationen vor der Wahl – Wie Nachkriegs-Generation und Baby Boomer den Wahlausgang beeinflussen

Freitag, d. 01.09.2017

Der Ausgang der Bundestagswahl 2017 dürfte – wie auch vorherige Wahlen – von den älteren Generationen bestimmt werden. Die Wahlbeteiligung ist bei den Älteren, insbesondere der Gruppe der über 70-Jährigen, zwar systematisch höher als bei jüngeren Alterskohorten. Dies scheint jedoch nicht nur ein Altersphänomen, sondern könnte auch durch Generationen-Effekte erklärbar sein. Erstens ist die Wahlbeteiligung insgesamt rückläufig. Während 1979 gut 90% der Wahlberechtigten ihre Stimme abgaben, waren es bei der Bundestagswahl 2013 knapp 72%. Die Wahlbeteiligung der heutigen jüngeren Rentnergruppe war vor 40 Jahren (also als die Alterskohorte in ihren 30ern war, vergleichbar hoch. Zweitens zeigt sich bei Auswertung der Wahlbeteiligung nach Generationen, dass mit dem Aufkommen jeder weiteren Generation ihre jeweilige Bereitschaft, wählen zu gehen, sinkt (Abbildung 1). Demnach ist die Wahlbeteiligung der Nachkriegs-Generation (geboren ca. 1946-1955) über ihren gesamten Lebenszyklus höher als die der Baby Boomer (geboren ca. 1956-1965). Baby Boomer wiederum gehen öfter zur Wahl als Vertreter der Generation X (geboren ca. 1966-1980). Am geringsten ist die Wahlbeteiligung bei der Generation Y (geboren ca. 1981-1995). Sie lag 2013 bei rund 63%

Aus dem gemeinsamen Erleben von prägenden Ereignissen in der Jugend und frühen Erwachsenenphase lassen sich verallgemeinernd bestimmte Präferenzen einzelner Generationen ableiten. Hierzu gehört vermutlich auch, eine gefühlte und geübte Pflicht, das Wahlrecht auszuüben, am politischen Willensbildungsprozess teilzunehmen und am Wahltag in die Wahllokale zu gehen. Nicht zuletzt haben die etablierten Nachkriegsgeneration und die Baby Boomer in ihrer Jugendzeit ein deutlich stärkeres politisches Bewusstsein – auch auf der Straße – gezeigt als spätere Generationen – sei es in Westdeutschland beispielsweise das Aufbegehren der Nachkriegsgeneration gegen die seinerzeit starren gesellschaftlichen Strukturen oder die Unterstützung der in der Jugendzeit der Baby Boomer aufkommenden Friedens- und Umweltbewegung.
Auch Sozialisationserfahrungen im kommunikativen Bereich könnten das Partizipationsverhalten der Generationen erklären. Möglicherweise ließe sich die Wahlbeteiligung der jüngeren Generation erhöhen, wenn für die Stimmabgabe Wege angeboten würden, die den Verhaltenspräferenzen und der Lebenswirklichkeit der Alterskohorte eher entsprechen, wie beispielsweise die Stimmabgabe über das Smart-Phone mit Erinnerungsnachricht am Wahltag. Denn wer nicht mit Papierpost und Schreibmaschine aufgewachsen ist, sondern es – spätestens ab der Jugend –gewohnt war, elektronisch zu kommunizieren, empfindet es möglicherweise als mühsam, ein Wahllokal am Wahltag mit Stift und Urne aufzusuchen oder Briefwahlunterlagen zu beantragen.

Spannend wird es sein, zu sehen, in welchem Ausmaß Vertreter der Generation Z (geboren ca. nach 1996), am 24. September an den Wahlurnen erscheinen. Diese Gruppe der diesjährigen Erst-Wähler ist vollkommen im Zeitalter von Internet, Smartphone und "Like-Buttons" aufgewachsen. Sollte in dieser Generation die Wahlbeteiligung erneut niedriger ausfallen, so könnte dies ein Anlass sein, die bereits bestehenden Bemühungen zur Einführung von Online-Wahlen als ergänzende Wahlmöglichkeit zu forcieren und somit den politischen Beteiligungsprozess der jüngeren Generationen zu erhöhen.


Bürowelten: Katalysator kulturellen Wandels

Dienstag, d. 20.06.2017

Bei der Förderung von Agilität kann das Büro einen wichtigen Beitrag leisten. Voraussetzung hierfür sind Arbeitswelten, die auf Selbstorganisation der Beschäftigten setzen.

Wie der hierfür erforderliche kulturelle Wandel in Organisationen gelingt, skizzierte Professor Klaffke auf der FutureWorkplace & Office Jahrestagung. Die Konferenz beleuchtet die neuesten Trends und Entwicklungen rund um das Thema Lern- und Arbeitswelten der Zukunft.
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Fachkräftemangel: Fakt oder Fiktion?

Montag, d. 03.04.2017

Auf der Veranstaltung "Why Berlin?" diskutierten Experten aus Berliner und internationaler Wirtschaft, Wissenschaft und Forschung Konsequenzen des demografischen Wandels für die Hauptstadt. In seiner Keynote prognostizierte Professor Klaffke für die Zukunft weitere Fachkräfteengpässe, wenngleich sich Nachwuchsbedarf und -knappheit sowohl regional als auch in Bezug auf wirtschaftliche Branchen unterschiedlich entwickeln dürften.

Auch wenn Berlin im Vergleich zu anderen ostdeutschen Bundesländern beim Wettlauf um Fachkräfte aktuell noch relativ gut positioniert ist, sollte insbesondere der Mittelstand, Strategien für die Zukunftssicherung entwickeln. Die Digitalisierung verringere wahrscheinlich den Nachwuchsbedarf in einzelnen Tätigkeitsfeldern, führe aber zu Mehr-Bedarf an Fachkräften mit MINT-Qualifikationen, wie beispielsweise IT-Profis. Im Wettbewerb um die Mitarbeiter rät Prof. Dr. Martin Klaffke Unternehmen, vorausschauend die erfolgskritischen Kompetenzen der zukünftigen Geschäftstätigkeit zu ermitteln, ihren Personalbedarf entsprechend zu planen, Personalmanagement als Wettbewerbsfaktor zu nutzen und nicht zuletzt für ein wertschätzendes Betriebsklima zu sorgen, um (zukünftige) Beschäftigte auch an das Unternehmen zu binden.


Arbeitsplatz der Zukunft: Was Deutschland vom Silicon Valley lernen kann

Mittwoch, d. 22.04.2015

Flexible Arbeitswelten - Bürowelten werden sich in den kommenden Jahren deutlich verändern. Nicht nur Google und Apple oder Facebook sind dabei, ihre Konzernzentralen nach neuen Maßstäben zu gestalten. Nach dem "Workplace of the Future"-Report werden Unternehmen bis zum Jahr 2020 weltweit ihre Büroflächen um rund 14 Prozent reduzieren.
Infolge mobiler Arbeitsmodelle soll es dabei auch zur Verringerung der festen Arbeitsplätze kommen, wobei nach einer Citrix-Studie für Deutschland von 7,9 festen Arbeitsplätzen für je 10 Beschäftigte ausgegangen wird. Beschäftigte werden jedoch nicht nur an verschiedenen Orten innerhalb des Unternehmens oder im klassischen "Home-Office" arbeiten, auch Co-Working Spaces und öffentliche Räume wie Cafés, Bahnhöfe oder Flughäfen werden zunehmend zum Arbeitsplatz.
Bürowelten lediglich als Aufwandstreiber zu betrachten und dementsprechend Flächenreduzierung allein aus kurzfristigen Kostengesichtspunkten durchzuführen, schafft keine Wettbewerbsvorteile. Vielmehr gilt es Flächen so zu gestalten, dass Möglichkeiten zur Steigerung von Innovationskraft und Engagement der Beschäftigten voll ausgeschöpft werden.
Hier können deutsche Unternehmen vom Beispiel der Top-Arbeitgeber im Silicon Valley lernen. Dort ist die Gestaltung des Arbeitsplatzes längst keine Aufgabe des Facility Managements mehr, sondern Kommunikationsinstrument und zentrales Element der Workforce Strategy. Um Vertreter der Generation Y zu gewinnen, bieten Silicon Valley Unternehmen flexible Arbeitswelten mit privaten Rückzugsmöglichkeiten, Kreativ-Räumen und Lounges für mentale Pausen. Nicht zuletzt fördert die kommunikations- und kooperationsfreundliche Gestaltung von Arbeitsräumen den Spaß an der Arbeit und hilft, das Teamklima zu stärken.

40 Prozent der deutschen Erwerbsbevölkerung arbeitet in Büros

In Deutschland arbeiten gut 17 Millionen Erwerbstätige, rund 40 Prozent der Erwerbsbevölkerung, in Büros. Studien zeigen, dass die meisten Büro-Konfigurationen gegenwärtig weder die besonderen Bedürfnisse unterschiedlicher Altersgruppen berücksichtigen noch optimale Voraussetzungen für Kommunikation, Kollaboration, Wissenstransfer, Kreativität oder Technologienutzung bieten.
Unter dem Begriff "Future Workplace & Office" werden daher auch in Deutschland seit einiger Zeit neue Bürowelten diskutiert, die nicht nur eine optimierte Flächennutzung erlauben, sondern die Produktivität steigern und die Arbeitgeberattraktivität bei Beschäftigten aller Generationen erhöhen.
Bürokonzeptionen haben sich in den letzten 100 Jahren wiederholt gewandelt. Wesentliche Treiber waren Veränderungen in den sozialen und wirtschaftlichen Verhältnissen, technologische Entwicklungen sowie Trends in Architektur und Design. Stark verbreitet sind in Deutschland derzeit vor allem Zellen-Büro-Konfigurationen, bei denen sich geschlossene Büroräume mit einem oder mehreren Arbeitsplätzen entlang eines Mittelflurs reihen.
Im Fall der flächenunwirtschaftlichen Ausgestaltung in Form von Einzelbüros bietet dieses Konzept zwar Raum für Individualität und Rückzugsmöglichkeiten, führt jedoch zu langen Wegen und erschwert aufgrund der räumlichen Abgrenzung Kommunikation sowie Zusammenarbeit der Beschäftigten. Letztere ist jedoch unerlässlich, um Innovationen zu fördern.

Lounges fördern den zufälligen Kontakt mit Kollegen

Neue Arbeitsplatzkonzepte, wie beispielsweise von Adobe in San José setzen auf Autonomie bei der Wahl des Arbeitsplatzes und erlauben so, den für die jeweilige Arbeitsaufgabe passenden Ort im Büro aufzusuchen. Dabei kommt gerade auch informellen Räumen, wie etwa Lounges, besondere Bedeutung zu. Sie fördern den zufälligen Kontakt mit Kollegen aus den unterschiedlichsten Einheiten und stimulieren so das kreativ-produktive Geschehen. Nach dem Motto „Sitting is the new smoking" werden zudem Büros so gestaltet, dass Beschäftigte in Bewegung bleiben.
Demnach könnte ein typischer Arbeitstag mit einem Besuch im "Work Café" beginnen, um bei einer Tasse Kaffee eMails am Laptop zu bearbeiten oder Kollegen informell zu treffen. Für die sich anschließende Teamarbeit oder wichtige Telefonate könnte dann auf Projekträume oder eine schallisolierte Telephone Booz zurückgegriffen werden. Die konzentrierte Einzelarbeit wird an einem Schreibtisch im Team Space absolviert. Und zur Entspannung können, wie etwa bei One Workplace in Santa Clara, spezielle Relax-Kabinen oder gar der hausinterne Wellbeing-Bereich aufgesucht werden.
Grundlegendes Merkmal der Bürolandschaften vieler Silicon Valley Unternehmen ist der Gedanke einer offenen Raumfläche, die in flexibel nutzbare Zonen unterteilt ist. Vielerorts existieren zwar fest zugeordnete Einzelarbeitsplätze. Diese sind jedoch nicht in Form von abgeschlossenen Cubicles oder gar Einzelbüros gestaltet, sondern grundlegend offen, um Kreativität zu fördern. Für überwiegend mobil Arbeitende werden bei Salesforce in San Francisco zudem "Shared Desks" auf einer offenen Fläche bereit gehalten, die die Beschäftigten nach Bedarf buchen.
Für konzentrierte, individuelle und vertrauliche Tätigkeiten eignen sich schließlich "Breakout Areas". Diese lassen sich beispielsweise in Form von Solozellen ("Denkerzelle") realisieren. Für die formelle Teamarbeit reichen oftmals kleine Einheiten aus. Microsoft hat daher beispielsweise "Fokusräume" eingerichtet, in denen sich Kleingruppen von bis zu vier Beschäftigten vertraulich treffen können. Für Besprechungen im größeren Kreis finden sich beispielsweise bei SAP in Palo Alto Flächen, die lediglich durch einen Vorhang abgetrennt sind und somit Transparenz über aktuelle Themen im Unternehmen schaffen.

Atmosphärische Elemente spielen eine wichtige Rolle

Grundlegend bei der Bürogestaltung ist neben der Offenheit des Raums die flexible Gruppierung der Büromöbel. Schreibtische mit Rollen gehören hierzu ebenso wie Trennwände, mit denen sich leicht Projekträume abtrennen lassen. Schließlich spielen atmosphärische Elemente eine wichtige Rolle. So hat Salesforce mit starken hawaiianischen Farben experimentiert, und jede Abteilung hat sich ihre eigene „Neighbourhood" geschaffen mit Sportsbar-Anmutung oder Relax-Oase. Beschäftigte haben zudem, wie an der Hochschule, eigene Schrankfächer und regelmäßig findet ein Wettbewerb statt, um das am kreativsten dekorierte Locker zu prämieren.
Wenn Unternehmen in Deutschland nun auf neue Arbeitswelten setzen, gilt es zu beachten, dass "New Office"-Konzeptionen mehr sind als die öffnung von Flächen, die Einrichtung einer Espresso-Bar mit Lounge-Sesseln oder die Ausstattung von Arbeitsplätzen mit neuen Büromöbeln. Erfolgsvoraussetzung für die Einführung einer "New Office"-Konfiguration ist seitens des Top Managements die Wahrnehmung des Büros nicht nur als Effizienz- sondern vor allem als Effektivitätstreiber.
Auch hier kann von der Erfahrung der Silicon Valley Unternehmen profitiert werden. Führten die ersten neuen Büros dort zu einer starken Zunahme der sozialen Dichte, zeigt sich momentan eine Renaissance der Privatheit ("return of privacy"), um Wellbeing am Arbeitsplatz zu fördern. Dies bedeutet jedoch keineswegs die Einführung von exklusiven Einzelbüros, sondern die stärkere Berücksichtigung von Rückzugsräumen, die allen offen stehen. Ferner bedingen Handlungsautonomie, Selbstorganisation und Kollaboration der Beschäftigen im "New Office" den unternehmenskulturellen Wandel von der Präsenz- zur Ergebnisorientierung sowie zur Vertrauenskultur.
Schließlich wird die erfolgreiche Einführung von neuen Büroformen auch maßgeblich davon bestimmt, wie gut es dem Management gelingt, Mitarbeiter wie Führungskräfte für den Wandel zu mobilisieren. Liebgewonnene Einzelbüros gegen einen Arbeitsplatz im "Team Space" einzutauschen, dürfte oftmals mit Widerstand seitens der Beschäftigten verbunden sein und erfordert ein systematisches Change Management.
Unternehmen, die im allgemeinen Flexibilisierungstrend nicht auf kurzfristige Einsparpotenziale durch Flächenverdichtung setzen, sondern vielfältige und damit attraktive Bürowelten schaffen, erarbeiten sich einen Wettbewerbsvorteil, der eine nachhaltige Rendite abwerfen sollte.
Veröffentlicht 22.April 2015; Huffington Post Blog


Mehr Anreize für Generation Y schaffen

Montag, d. 20.10.2014

Vor etwa 100 Unternehmern der Wirtschaftsregion Anhalt-Bitterfeld, Dessau-Roßlau und Wittenberg skizzierte Professor Klaffke in seiner Keynote die Anforderungen der Generation Y an das Erwerbsleben. Und Heinrich Alt, Mitglied im Vorstand der Bundesagentur für Arbeit, fragte zu Beginn seines Vortrags "Gehen uns in Deutschland die Talente aus?". Beide Experten ermutigten die Unternehmer der Region, im Kampf um die besten Köpfe verstärkt auf die heimischen Fachkräfte zu setzen, anstatt auf Zuwanderung zu hoffen.
Das 7. Unternehmensforum im Rathaus Bitterfeld-Wolfen stand unter dem hochaktuellen Thema "Schlüsselressource Mensch – Fachkräfte finden und binden“. "Der Mangel an Fach- und Nachwuchskräften ist bereits in vielen Unternehmen spürbar. Besonders für kleine und mittlere Betriebe ergeben sich künftig neue personalpolitische Herausforderungen, auf die längst nicht alle vorbereitet sind", so Harald Wetzel, Veranstalter des Unternehmensforums und Geschäftsführer der Wirtschaftsförderungsgesellschaft Anhalt-Bitterfeld-Dessau-Wittenberg mbH. Praxisorientierte Expertentipps und erfolgreiche Beispiele aus der unternehmerischen Praxis zu den Themen Fachkräftegewinnung und Arbeitgeberattraktivität standen folglich im Fokus der Veranstaltung. Unter anderem wurden Wege und Erfahrungen zur Gewinnung ausländischer Azubis und Fachkräfte, zur Bindung regionaler Talente und zum Thema gezielter Weiterbildungen und Umschulungen vermittelt. Kann das funktionieren? "Immigration kann das Problem der sich abzeichnenden Fachkräfteknappheit nicht lösen", so Professor Klaffke in seiner Keynote, vielmehr müsse der Fokus auf die Fachkräfte vor Ort gelegt werden. Was das bedeutet, das schildert Professor Marin Klaffke den Unternehmern beim Forum eindrücklich: "Reagieren Sie nicht negativ, wenn Sie ein junger Mensch im Bewerbungsgespräch nach einer Auszeit oder einem Sabbatical fragt. Oder, warum er bei Ihnen arbeiten soll." Die Verhältnisse hätten sich eben umgekehrt.
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Diskussion zur Zukunft der Arbeit in Südtirol

Freitag, d. 06.06.2014

Nach der starken Wirtschaftskrise der letzten Jahre scheint in Südtirol für das Jahr 2014 ein leichter Aufwärtstrend erkennbar. Einer Studie zufolge erwarten 71 Prozent der Unternehmer im Jahr 2014 eine positive Ertragslage. Vor diesem Hintergrund referierte Professor Martin Klaffke auf der SWR-Generalversammlung zu den künftigen Herausforderungen bei der Gewinnung und Bindung von Beschäftigten. Wenn Arbeitgeber auch in Zukunft sicherstellen wollen, die besten Mitarbeiter für ihr Unternehmen zu gewinnen, müssen sie sich auch auf diese neue Generation einstellen“, betont Klaffke.
"Ein gewagtes Motto für die Generalversammlung des SWR", mit diesen Worten eröffnete der scheidende SWR-Präsident Hansi Pichler die Generalversammlung – "doch es ist unsere Aufgabe, uns bereits jetzt Gedanken zu machen, wie wir Arbeit in Zukunft gestalten wollen und gestalten können". Im weiteren Verlauf der Generalversammlung sprach Landeshauptmann und Landesrat für Wirtschaft Arno Kompatscher über den Beitrag, den die Politik für die Wirtschaft leisten kann. Ein zukunftsweisendes und spannendes Referat bot Martin Klaffke, Leiter des Hamburg Institute of Change Management, zum Thema "Millennials – wie wird die Arbeitnehmergeneration Y den Arbeitsmarkt verändern?". "Angesichts des demografischen Wandels wird die Arbeitnehmergeneration Y – die ab 1980 geborenen – in Kürze den Großteil der Erwerbsbevölkerung ausmachen. Wenn Arbeitgeber auch in Zukunft sicherstellen wollen, die besten Mitarbeiter für ihr Unternehmen zu gewinnen, müssen sie sich auch auf diese neue Generation einstellen", betont Klaffke. Darüber, wie die Arbeit der Zukunft gestaltet werden kann, diskutierten anschließend der neue SWR-Präsident Philipp Moser, Landeshauptmann Arno Kompatscher, Unternehmerin Heidi Röhler, AFI-Direktor Stefan Perini mit Professor Klaffke.
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Immer diese Veränderungen

Samstag, d. 04.05.2013

Entlassungswelle oder Expansionskurs: Wandel im Unternehmen kann für die Betroffenen vorteilhaft oder mit Nachteilen verbunden sein. "So oder so führen Veränderungen bei den meisten Mitarbeitern zunächst zu Verunsicherung, weil sie mit neuen Herausforderungen und oftmals auch neuen Verhaltensanforderungen konfrontiert werden". Wie stark die Reaktion ausfällt, hängt letztlich davon ab, welche Art von Wandel auf die Mitarbeiter zukommt, wie sie die persönlichen Konsequenzen bewerten und wie eingebunden oder machtlos sie sich selbst dabei einschätzen. Martin Klaffke empfiehlt im Hamburger Abendblatt, sich auch ohne konkreten Anlass prophylaktisch auf Veränderungen vorzubereiten: Dazu gehört: lernen, in die eigenen Fähigkeiten zu vertrauen, seinen Marktwert kennen und eine positive Grundhaltung Veränderungen gegenüber entwickeln und somit Veränderungen als Chance begreifen.
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9. Norddeutscher Unternehmertag mit Gen Y-Podium

Montag, d. 29.04.2013

Ein Fokusthema des 9. Norddeutschen Unternehmertags sind Strategien zur Bewältigung des sich abzeichnenden Fachkräftemangels. In seinem Impulsvortrag referiert Professor Klaffke über Ansprüche und Erwartungen der Generation Y (Mitarbeiter der Geburtsjahrgänge 1980-1995) an das Arbeitsleben. Angesichts der demografischen Entwicklung steht dem Arbeitsmarkt ein Paradigmen-Wechsel vom Arbeitgeber- zum Arbeitnehmermarkt bevor. Aufgrund ihrer Macht der kleinen Zahl kann die Generation Y die Arbeitsbedingungen neu verhandeln. Um die Wettbewerbsfähigkeit am Arbeitsmarkt zu steigern, rät Professor Klaffke Arbeitgebern, das Personalmanagement bereits heute an den veränderten Vorstellungen zu orientieren. Dabei haben gerade Kleine und Mittlere Unternehmen (KMU) gute Chancen zu punkten – sie müssen ihre Stärken jedoch deutlicher an den Nachwuchs kommunizieren.
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Ruf an die Hochschule für Technik und Wirtschaft Berlin

Montag, d. 01.04.2013

Professor Klaffke hat zum 01. April eine Professur an der Hochschule für Technik und Wirtschaft (HTW) Berlin erhalten.

Die Hochschule für Technik und Wirtschaft (HTW) Berlin ist mit beinahe 12.000 Studierenden die größte Berliner Hochschule für Angewandte Wissenschaften. Das Fächerspektrum umfasst rund 70 Studienangebote in den Bereichen Technik, Informatik, Wirtschaft, Kultur und Gestaltung. Im aktuellen Ranking der Wirtschaftswoche belegt der Studiengang Betriebswirtschaftslehre bundesweit den vierten Platz unter den Hochschulen für Angewandte Wissenschaften.
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Bildungsmanagement im Dialog

Freitag, d. 11.01.2013

In Zeiten sich ständiger verändernder Umweltbedingungen gilt es, neue Denkansätze für Führungshandeln in Bildungseinrichtungen zu erarbeiten. Ein wichtiges Thema hierbei ist das Management von Mehr-Generationenbelegschaften. Vor diesem Hintergrund spricht Professor Klaffke auf der Jahres-Auftaktveranstaltung der Deutschen Gesellschaft für Bildungsmanagement e.V. über die Herausforderungen der Generation Y.

Organisationen und Unternehmen fokussieren die drastischen Veränderungen der Altersstruktur immer noch verkürzt auf Gesundheitsförderung und Nachwuchsgewinnung. Diese Wahrnehmung reicht nicht mehr aus, eine leistungsfähige Mitarbeiterstruktur nachhaltig zu erhalten. Häufiges Unverständnis über differierende Einstellungen, Ansprüche und Werthaltungen der verschiedenen Generationen in den Organisationen wird zunehmend problematisch. In seinem Vortrag bei der Deutschen Gesellschaft für Bildungsmanagement e.V. skizziert Professor Klaffke, wie durch systematisches Generationen-Management die Organisationen bei allen Mitarbeitergenerationen als attraktiver Arbeitgeber positioniert werden kann. Besonders im Fokus steht dabei das Personalmanagement der Generation Y, der aktuell jüngsten Generation mit radikal anderen Einstellungen und Werten.


Health Jahrestagung 2012

Dienstag, d. 27.11.2012

Bereits zum 17. Mal treffen sich zahlreiche Entscheider der Gesundheitswirtschaft und Akteure der Gesundheitspolitik in Berlin und diskutieren aktuelle Themen des Gesundheitswesens. Professor Klaffke thematisiert in seinem Vortrag die Nachwuchsgewinnung als zentralen Faktor der Zukunftssicherung von Unternehmen der Gesundheitsbranche.

Das Gesundheitswesen, insbesondere die Klinik-Landschaft, befindet sich in einem tief greifenden Umbruchprozess. Gleichzeitig gibt es Anzeichen, dass sich die Gesundheitsbranche in den kommenden Jahren zu einem der wichtigsten und ertragreichsten Industriezweige in Deutschland entwickeln wird. Verantwortlich hierfür sind nicht zuletzt die demographische Entwicklung sowie der anhaltende Trend zu einem stärkeren Gesundheitsbewusstsein.

Damit die Branche ihre Potenziale entfalten kann, bedarf sie vor allem qualifizierter Fachkräfte, die heute schon knapp werden. Oftmals zieht es gut ausgebildetes medizinisches Fachpersonal und junge ärzte eher in die Wirtschaft als in Klinik und Pflegeheime. In seinem Vortrag skizziert Professor Klaffke, wie Gesundheitsunternehmen hier aktiv umsteuern und Bedingungen schaffen können, die die Attraktivität von Arbeitgebern im Gesundheitsbereich nachhaltig steigern.


Professor Klaffke an der HHL Handelshochschule Leipzig

Freitag, d. 21.09.2012

Die Handelshochschule Leipzig, kurz HHL, ist Deutschlands älteste betriebswirtschaftliche Hochschule und zählt nach anerkannten Rankings zu den führenden Wirtschaftshochschulen in Europa. Professor Klaffke lehrt im Parttime-Master of Science-Programm i n diesem Herbst die Fächer Management of Organizations sowie Human Resource Management.

Die HHL ist eine der drei der besten Wirtschaftshochschulen Deutschlands. Rankings in der "Jungen Karriere", dem Handelsblatt und dem lateinamerikanischen Magazin "AmericaEconomia" bescheinigen der HHL wiederholt ihre Spitzenposition im nationalen und internationalen Umfeld. Die Handelshochschule Leipzig wurde 1898 auf Initiative der Leipziger Handelskammer gegründet und besitzt Promotions- und Habilitationsrecht. Alle Studienprogramme werden ausschließlich in englischer Sprache unterrichtet.
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Erfolgsfaktor Change Management - Kliniken in Bewegung bringen und Veränderungen nachhaltig umsetzen

Freitag, d. 22.06.2012

Die Kliniklandschaft in Deutschland befindet sich spätestens seit Einführung der Fallpauschalierung in einem tief greifenden Umbruchprozess. Mit der Abkehr von der relativ komfortablen Bezahlung nach Tagessätzen und der zeitlich damit einhergehenden, auch von der Politik forcierten Verschärfung des Wettbewerbs haben sich die Rahmenbedingungen für die Kliniken in Deutschland grundlegend verändert. Manche Verantwortliche sprechen gar schon von der gravierendsten Herausforderung, vor der die Kliniken je gestanden haben. Zur Sicherung der Zukunftsfähigkeit wurden und werden eine Vielzahl von Projekten aufgesetzt, um gewachsene, aber oftmals zu inflexible Strukturen und Abläufe aufzubrechen und so Effektivität, Qualität und Effizienz von Klinikleistungen und -prozessen nachhaltig zu steigern. Professor Klaffke zeigt in "Patient Krankenhaus", herausgegeben von Ulrich Korff (ISBN-13: 978-3834934338), systematisch auf, wie Kliniken Change Management als Erfolgsfaktor einsetzen können, um die anstehenden Herausforderungen im Gesundheitssektor zu meisten.


Coaching und Supervision in Change Prozessen

Freitag, d. 18.03.2011

Coaching in Change Management Prozessen unterstützt Führungskräfte gezielt bei der Bewältigung von Herausforderungen in Umbruchsituationen. Es setzt darauf, dass viele wesentliche Veränderungen von Führungskräften und Mitarbeitern realisiert werden können, wenn sie nur entsprechende Anleitung und Unterstützung erhalten. Themen sind erfahrungsgemäß die Gestaltung der Führungsagenda und Reflexion des Rollenverständnisses, die Entwicklung und Implementierung von Veränderungsmaßnahmen (z.B. Geschäftsabläufe, Arbeitsroutinen, etc.) sowie die Vorbereitung von Mitarbeiter-Gesprächen und Team-Workshops.

Erfolgsfaktor im Change Coaching ist die reflektierte Folge von Workshops, Einzelcoachings und Reviews auf unterschiedlichen hierarchischen Ebenen der Organisation. In der Zeitschrift OSC stellt Professor Klaffke erstmalig sein praxiserprobtes Vorgehen für das Coaching von Führungskräften in Veränderungsprozessen vor.


Alles außer gewöhnlich - Diversity gewinnt an Bedeutung

Mittwoch, d. 16.02.2011

Auf der 17. Handelsblatt Jahrestagung in München diskutieren Entscheider aus der Wirtschaft wie Unternehmen Diversity, Individualität und Ideenvielfalt nutzen können, um nachhaltige Wettbewerbsvorteile zu erzielen.
Die Kongressteilnehmer gehen davon aus, dass Mitarbeiter-Vielfalt zukünftig weiter an Bedeutung gewinnen wird. Gleichzeitig bewerten sie die gegenwärtigen Fähigkeiten von Unternehmen im Diversity Management als (noch) gering. In seiner Einführung in die Thematik skizziert Professor Klaffke die wesentlichen Handlungsfelder bei der strategie-orientierten Gestaltung von Diversity Management. Andrea Maiweg, Leiterin Diversity Management Deutschland bei der Deutschen Bank AG präsentiert die Logik des Diversity Managements bei der Deutschen Bank und zeigt erfolgskritische betriebliche Voraussetzungen auf. Ursula Schwarzenbart, Global Diversity Officer bei der Daimler AG konzentriert sich in ihrem Vortrag auf die Steuerung der Implementierung von Diversity Management über eine entsprechende Diversity Management Organisation sowie über Aspirational Guidelines.


Patient Krankenhaus: Change Management in Kliniken

Donnerstag, d. 20.01.2011

Die Kliniklandschaft in Deutschland befindet sich spätestens seit Einführung der Fallpauschalierung in einem tief greifenden Umbruchprozess. Mit der Abkehr von der relativ komfortablen Bezahlung nach Tagessätzen und der zeitlich damit einhergehenden, auch von der Politik forcierten Verschärfung des Wettbewerbs haben sich die Rahmenbedingungen für die Kliniken in Deutschland signifikant verändert. Zur Sicherung der Zukunftsfähigkeit wurden und werden eine Vielzahl von Projekten aufgesetzt, um gewachsene, aber oftmals zu inflexible Strukturen und Abläufe aufzubrechen und so Effektivität, Qualität und Effizienz von Klinikleistungen und -prozessen nachhaltig zu steigern. Die Kosten von Veränderungsinitiativen können in Abhängigkeit von der jeweiligen konkreten Zielsetzung und der Unternehmensgröße immens sein. Dies ist per se unproblematisch, solange die mit dem Wandel intendierten Effekte den Aufwand überwiegen. Was Veränderungsinitiatoren allerdings zu denken geben sollte ist die Tatsache, dass Erfolgsquoten von Veränderungsvorhaben gering sind und keineswegs zufrieden stellen können.

Professor Klaffke skizziert in seinem Beitrag zum Buchprojekt "Patient Krankenhaus" der plenum AG praxiserprobte Ansätze, um Kliniken in Bewegung zu bringen und Veränderungen nachhaltig umzusetzen. Das Buch wird in der Health Management-Buchreihe des Gabler-Verlages voraussichtlich im Sommer 2011 erscheinen.


Change Management - Treiber von Innovationsmanagement

Montag, d. 13.12.2010

Wirtschaftlicher Erfolg hängt im wesentlichen davon ab, ob Unternehmen in der Lage sind, neue Produkte, Ideen oder Verfahren zu erschaffen oder Innovationen schnell aufzugreifen und umzusetzen. Zentrale Herausforderungen sind dabei, die nachhaltige Wandlungsfähigkeit und Flexibilität von Unternehmen und Institutionen. In seinem Vortrag im Rahmen des Sino Swiss Management Training Programmes diskutierte Prof. Dr. Martin Klaffke mit hochrangigen Regierungsvertretern der Volksrepublik China wesentliche Voraussetzungen für die Gestaltung eines Innovationsklimas in Unternehmen und öffentlichen Institutionen. Anhand von Fallbeispielen verdeutlichte er insbesondere die Bedeutung von spezifischen Veränderungskompetenzen sowie der transformationalen Mitarbeiter-Führung für den Veränderungserfolg.

HICM ist seit seiner Gründung Hosting Institution des Sino Swiss Management Training Programmes. Ziel des Programmes ist die Weiterbildung chinesischer Top Führungskräfte aus Politik und Wirtschaft durch Vorträge, Exkursionen und Fallstudien. Die Programm-Federführung obliegt dem Institut für öffentliche Dienstleistungen und Tourismus an der Universität St. Gallen (IDT-HSG). Mehr zum Sino Swiss Management Training Programme...


Arbeitgebertag- Erfolgsfaktor Vielfalt: für Unternehmen und Beschäftigte

Dienstag, d. 23.11.2010

Spitzen aus Wirtschaft, Politik und Verbänden trafen sich am 23. November auf dem Arbeitgebertag, um über grundsätzliche Fragen und aktuelle Themen der Wirtschaftspolitik zu sprechen. Angesichts von Fachkräftemangel, Wertewandel und Globalisierung zählte Diversity Management zu einem der zentralen Themen des diesjährigen Kongresses. Prof. Dr. Martin Klaffke diskutierte mit Brigitte Pothmer (Grüne Bundestagsfraktion), Serkan Tören (FDP Bundestagsfraktion) Klaus Werle (Manager Magazin) und Wolfgang Goebel (Vorstand Personal McDonald's Deutschland Inc.) Voraussetzungen und Handlungsfelder für den strategischen Aufbau und das nachhaltige Management von Vielfalt in Unternehmen.

Da auf dem Deutschen Arbeitgebertag unterschiedliche Positionen und Interessen aufeinander treffen, steht die Veranstaltung immer im besonderen Fokus der öffentlichen Aufmerksamkeit. Wie groß das Interesse am Deutschen Arbeitgebertag ist, zeigt die letzte Veranstaltung im November mit über 1.700 Gästen und über 200 Medienvertretern.


Kriterien für Auswahl und Beförderung von Senior Executives

Dienstag, d. 28.09.2010

Im Rahmen einer Delegationsreise chinesischer Senior Executives diskutiert Professor Klaffke aktuelle Herausforderungen und Best Practices in der Auswahl und Entwicklung von Top Führungskräften. Die Delegationsreise konstituiert ein Modul des Sino Swiss Management Training Programme der Universität St. Gallen, in das HICM als Hosting Institution eingebunden ist. Mehr zum Sino Swiss Management Training Programme...


Coaching von Führungskräften im Rahmen von Change Management Prozessen
- Kurz-Fassung -

Mittwoch, d. 18.08.2010

In wirtschaftlich schwierigen Zeiten wird mehr Führungskompetenz verlangt als in Boomphasen. Führungskräfte sehen sich oftmals unerwartet mit einem Spannungsfeld konfrontiert, dessen Ausgleich besondere Kraftanstrengungen erfordert. Einerseits nehmen die von der Unternehmensleitung gestellten Anforderungen weiter zu. Andererseits erwarten Mitarbeiter klare Orientierung und emotionale Unterstützung in turbulenten Zeiten. Gerade in Change Management Prozessen kann Coaching die Arbeit der Führungskräfte wirksam unterstützen.

Herausforderungen und Führungsbedingungen

Ein krisenbehaftetes Arbeitsumfeld, in dem Entlassungen erwartet werden oder bereits statt gefunden haben, empfinden Mitarbeiter als bedrohlich und neigen dazu, gehemmt und verängstigt zu reagieren. Um dieser Tendenz entgegenzutreten, wird allgemein von Vorgesetzten und insbesondere vom Top-Management gefordert, klare "Führungskompetenz" zu zeigen.

Vergessen wird bei derartigen Forderungen an Vorgesetzte allzu häufig, dass auch für Führungskräfte Krisensituationen eine besondere Herausforderung darstellen. Um Mitar-beiter, Gläubiger und Kunden nicht zu verunsichern, müssen sie sich nach außen oft optimistischer zeigen als sie es innerlich sind. Management Entscheidungen sind im Regelfall unter Zeitdruck und hoher Unsicherheit zu treffen. Da Fehlentscheidungen meist nur schwer korrigierbar sind und auch das Ende des Unternehmens bedeuten können, lastet ein zusätzlicher Druck auf den Entscheidungsträgern.

Darüber hinaus erleben viele Führungskräfte eine Unternehmenskrise oder einschnei-dende Veränderungsprozesse häufig in ihrer Rolle erstmalig. Sie sind mit den erfolgskritischen Verhaltensweisen und Management-Techniken nicht oder nur bedingt vertraut und erleben den Wandel unter Umständen selber als Bedrohung oder erkennen gar ihre eigene Hilflosigkeit. Dies bedingt jedoch ein hohes Risiko für den Veränderungsprozess. Studien zufolge ist insbesondere der Aspekt Führung einer der zentralen Erfolgsfaktoren für das Erreichen der Ziele des Wandels.

Veränderungs- und Führungskompetenzen in turbulenten Zeiten

Existenz und subjektive Wahrnehmung eigener spezifischer Veränderungs-Kompetenzen und Coping-Möglichkeiten beeinflussen das jeweils individuelle Erleben von Change Management Prozessen. Als in Umbruchsituationen besonders bedeutsamen Fähigkeiten und Ressourcen haben sich in einer Vielzahl von Veränderungsinitiativen Selbstvertrauen, eine positive Grundhaltung, Kreativität und ein psychisch-physisches Gleichgewicht gezeigt:

  • Selbstvertrauen meint insbesondere, Vertrauen in die eigenen Fähigkeiten zu setzen. Um das Selbstvertrauen zu fördern, hilft es, sich auf die eigenen Stärken zu konzentrieren und Talente gezielt und bewusst weiterzuentwickeln. Wesentlich ist nicht zuletzt, eine realistische Einschätzung des Marktwertes der eigenen beruflichen Fähigkeiten und Kenntnisse zu haben.
  • Eine positive Grundhaltung gegenüber dem Leben allgemein impliziert, Veränderungen als Herausforderungen zu begreifen und den Fokus auf positive Aspekte des Wandels zu richten. Verbunden hiermit ist die Bereitschaft, die eigene Komfortzone immer wieder zu verlassen, kalkulierbare Risiken einzugehen und allgemein das Leben als Lernerfahrung zu begreifen. Dies bedeutet auch, Misserfolge als normalen Bestandteil von Lernprozessen anzusehen, um zukünftig noch erfolgreicher zu sein.
  • Kreativität meint die Fähigkeit, Offenheit und Neugierde für Neues gezielt zu kultivieren. Hierzu gehört im beruflichen Kontext beispielsweise auch Problemlöse- und Kreativitätstechniken zu beherrschen und bei der Suche nach Lösungen für neue Herausforderungen gezielt einzusetzen.
  • Um ein emotionales, mentales und physisches Gleichgewicht zu halten, ist es wesentlich, eigene Kraftquellen und Energie-Vernichter zu identifizieren und in die kraftgebenden Aktivitäten gezielt zu investieren. Hierzu gehört insbesondere eine Balance zwischen Arbeitswelt und Privatleben aufzubauen, indem beispielsweise Ziele auch außerhalb der beruflichen Situation gesetzt oder Beziehungen zu Freunden intensiv gepflegt werden. Weiterhin sind Strategien und Techniken zur Bewältigung von Stress und Arbeitsdruck hilfreich (z.B. Zeitmanagement, sportlicher Ausgleich), um die Widerstandsfähigkeit in Change Management Prozessen zu fördern.

Coaching-Ansatz

Coaching in Change Management Prozessen wird von Unternehmen vielfach eingesetzt, um Führungskräfte bei der Bewältigung der Herausforderungen in Umbruchsituationen gezielt zu unterstützen. Coaching in Veränderungsprozessen setzt darauf, dass viele wesentliche Veränderungen von Führungskräften und Mitarbeitern realisiert werden können, wenn sie entsprechende Anleitung und Unterstützung erhalten. Es stellt damit, je nach Ausrichtung, eine Alternative oder Ergänzung zum klassischen Einsatz externer Unternehmensberater dar.

Mögliche Coaching-Themen sind erfahrungsgemäß insbesondere:

  • Gestaltung der Führungsagenda und Reflexion des Rollenverständnisses
  • Bearbeitung möglicher Positionsängste und Stärkung der Resilienz
  • Entwicklung und Implementierung von Veränderungsmaßnahmen (z.B. Geschäftsabläufe, Arbeitsroutinen, etc.) sowie
  • Vorbereitung von Mitarbeiter-Gesprächen und Team-Workshops.

Die Auswahl der Methoden ergibt sich aus der jeweiligen Fragestellung der Führungskraft. Zudem sind die Anschlussfähigkeit der Methode an den jeweiligen Kontext sowie die beabsichtigten Wirkungen bei der Methodenwahl zu berücksichtigen.

Da sich Führungskräfte in Change Management Prozessen oftmals vergleichbaren Herausforderungen gegenüber sehen, erscheint es zweckmäßig, die skizzierten Einzel-Coachings durch ein Set an Gruppen-Workshops zu flankieren. Hierdurch werden sowohl gemeinschaftliche Lerneffekte gefördert als auch die Kosteneffizienz der Maßnahme insgesamt gesteigert.

Zu Beginn einer Veränderungsinitiative bietet es sich an, das Thema Change Management in einer seminaristischen Veranstaltung von ein bis zwei Tagen zu reflektieren und mit den Führungskräften erste generelle Handlungsansätze zu erarbeiten. Ergänzend ist es je nach Tragweite der einzelnen Veränderungsinitiative hilfreich, im Verlauf des Change Management Prozesses gezielt weitere Unterstützung zu persönlichen und fachlich-methodischen Themen anzubieten. Hierzu gehören beispielsweise Workshops zur Bewältigung von Stress sowie seminaristische Veranstaltungen zur Vermittlung von Methoden wie z.B. Workshop- und Moderationstechniken, Durchführung kritischer Mitarbeitergespräche oder Zeit- und Konfliktmanagement.

Für den Erfahrungsaustausch der Führungskräfte während des Coaching- und Change Management Prozesses sollten zudem regelmäßig moderierte Plattform-Treffen stattfinden. Diese helfen, die Perspektive der jeweiligen Führungskraft im Hinblick auf Wahrnehmung und Erleben des Wandels zu erweitern und unterstützen den Transfer von Best Practices innerhalb der Organisation.

Um die Effektivität des skizzierten Coaching-Programms zu prüfen und ggf. weitere Maßnahmen im Zusammenhang mit dem Change Management Prozess einzuleiten, empfiehlt es sich, ein Review der beschriebenen Einzel-Coachings und Gruppen-Workshops spätestens nach einem halben Jahr durchzuführen.

Fazit

Angesichts des breiten Themenspektrums in Veränderungsprozessen sind die an den Coach zu stellenden Anforderungen vergleichsweise hoch. über die klassische Prozess-begleitung hinaus wird er vielfach als Sparringspartner und Experte gefordert sein, qualifizierte fachliche bzw. methodische Vorschläge zum Vorgehen im Wandel zu unterbreiten. Der skizzierte Coaching-Ansatz erfordert daher neben psychologischem Fachwissen zur Bearbeitung individueller und emotionaler Phänomene insbesondere Wissen und Erfahrung bei Gestaltung, Steuerung und Implementierung von Veränderungsinitiativen.

Coaching von Führungskräften in Change Management Prozessen setzt an wesentlichen Erfolgsfaktoren des Wandels an: den Fähigkeiten der Führungskräfte zur Gestaltung des Wandels und zur Bewältigung der mit Umbruchsituationen verbundenen Herausforderungen. Da Lösungen im Veränderungsprozess durch die Führungskräfte selber und somit partizipativ aus der Organisation heraus entwickelt werden und nicht schwerpunktmäßig auf der Arbeit externer Berater beruhen, sollten die angestrebten Veränderungen auf mehr Akzeptanz stoßen und damit zu einer größeren Nachhaltigkeit führen. Nicht zuletzt sollte die mit dem Coaching einhergehende Personalentwicklung auch dazu beitragen, dass Unternehmen auf herannahende neue Unternehmenskrisen frühzeitiger reagieren und die mit Umbruchsituationen verbundenen Turbulenzen noch kompetenter handhaben können.

Gerne stellen wir Ihnen das komplette Paper zur Verfügung. Das Paper können Sie kostenfrei bestellen unter contact@hicm.de.


Management by Generation - Nachhaltige Unternehmensführung und Wertewandel zwischen Wirtschaftswunder und Generation Y.

Montag, d. 16.08.2010

Management by Objectives, Management by Exception, Management by Delegation sind nur einige der bekannten Führungsprinzipien, die Wirtschaftswissenschaften und Praxis in den vergangenen Jahrzehnten beschäftigt haben. In wie weit diese Grundsätze einem gesellschaftlichen, zeitlichen und werteorientiertem Wandel unterliegen, thematisiert das diesjährige HSBA-Symposium am 30. August 2010.

Angelehnt am Triple Bottom Line Concept von John Elkington sollen auf dem IV. HSBA-Symposium Entwicklungen in den Kategorien Ökonomie, Ökologie und Gesellschaft, sowie Politik und Wertewandel diskutiert werden, die über Jahrzehnte hinweg für nachhaltige Unternehmensführung bestimmend waren und für die Bewältigung zukünftiger Herausforderungen erfolgskritisch erscheinen.

Zusammen mit Sebastian Blohm (Reemtsma), Achim Lohrie (Tchibo) und Dr. Thilo v. Trott (Gruner + Jahr) reflektiert Professor Klaffke in der Podiumsdiskussion des Symposiums das veränderte Verständnis von Werten und Moral im Laufe der Jahrzehnte und geht der Frage nach, in wie weit die Generation Y "chronisch" nach einem neuen Weg sucht.


Personalmanagement in Post Merger Integration Prozessen

Freitag, d. 18.06.2010

Nach dem Rückgang der weltweiten Fusions- und Akquisitions-Aktivitäten im Licht der Finanz- und Wirtschaftskrise, wird für 2010 eine leichte Erholung des M&A-Marktes erwartet. Doch welche Herausforderungen sind hiermit für den Personalbereich verbunden? Auf einer DGfP Erfa Tagung in Göteborg referiert Professor Martin Klaffke vor Entscheidern namhafter Unternehmen (u.a. Bayer, Deutsche Bahn, Deutsche Lufthansa, SKF, Voith) zu Herausforderungen, Erfolgsfaktoren und strategischen Handlungsfeldern bei der Vorbereitung von Unternehmensübernahmen sowie der sich anschließenden Integration aus Sicht des Human Resource Managements.


Professor Martin Klaffke moderiert CHRO Leadership Dialog

Dienstag, d. 15.06.2010

Für das Jahr 2010 wird ein leichtes Wirtschaftswachstum prognostiziert. Doch wie wirkt der wirtschaftliche Aufschwung auf die Unternehmen und welche HR Maßnahmen machen Unternehmen fit für den Aufschwung? Auf dem CHRO Leadership Dialog am 27./28. Oktober in Berlin diskutieren Entscheider aus führenden Unternehmen aktuelle Fragen im Personalmanagement. Professor Martin Klaffke hat den Gesamtvorsitz und die Moderation dieser hochkarätigen Veranstaltung übernommen. Zentrale Themen der Vorträge, Kaminrunden und Vier-Augen-Gespräche werden neben Trends im Personalmanagement insbesondere Neuerungen im Talentmanagement und Employer Branding sein. Zur Agenda...


Neues Herausgeberwerk zum Management der Generation Y in Vorbereitung

Samstag, d. 01.05.2010

Professor Klaffke initiiert ein neues Forschungsprojekt zum Personalmanagement der Millennials. Millennials (dt. "Jahrtausender"; auch Generation Y) bezeichnet die Bevölkerungsgeneration, die nach 1980 geboren wurde und heute etwa ein Lebensalter von Mitte bis Ende 20 aufweist. Angesichts des demographischen Wandels ist es für die Zukunftssicherung von Unternehmen kritisch, sich auf die Anforderungen der Millennials frühzeitig einzustellen, um Talente anzuziehen und deren Potenziale nachhaltig für den Geschäftserfolg zu nutzen. Studien zufolge ist das betriebliche Personalmanagement derzeit noch kaum an den Bedürfnissen der jungen Generation orientiert. Zielsetzung des Projektes ist es daher, in integrativer und Fallstudien-basierter Betrachtungsweise Konzepte und Best Practice-Ansätze für den Umgang mit der Generation Y vorzustellen. Hierzu gehören neue Ansätze u.a. bei der Rekrutierung, bei der Personalentwicklung, Führung sowie der nachhaltigen Bindung von Mitarbeitern an das Unternehmen.


Key Note Speech Forum "Gender und Diversity Management"

Mittwoch, d. 21.04.2010

Auf dem Forum "Gender und Diversity Management& der Führungsakademie der Bundesagentur für Arbeit stellt Professor Klaffke das HICM 3-S-Diversity Modell vor. Diversity Management berührt wesentliche Herausforderungen, die Unternehmen und öffentliche Institutionen im Rahmen ihres Risikomanagements proaktiv angehen müssen, um ihren Geschäftserfolg auch zukünftig zu sichern. Das HICM 3-S-Diversity Modell besteht aus den Elementen Strategy, Structure und Skills. Der Ansatz folgt der Management-Vorstellung, dass eine Kultur der Wertschätzung durch handlungsfördernde Faktoren gezielt beeinflusst werden kann. Mehr...


Vorstellung "Strategisches Management von Personalrisiken"

Donnerstag, d. 19.11.2009

Professor Klaffke stellt sein neues Buch zum Strategischen Management von Personalrisiken der Öffentlichkeit vor. Ausgehend vom Verständnis des Human Resource Managements als strategischer Wertschöpfungspartner stellt sich der vorgelegte Sammelband die Aufgabe, Konzepte, Instrumente und Best Practice-Ansätze für die Analyse und Steuerung personalwirtschaftlich bedeutsamer Risiken aufzuzeigen. Die Autorenschaft setzt sich aus ausgewiesenen Praktikern mit einem vielfältigen Hintergrund zusammen und erlaubt so eine facettenreiche Beleuchtung der Thematik. Die Beiträge stammen sowohl von verantwortlichen Führungskräften im Personalressort namhafter Unternehmen (u.a. Commerzbank, e.on, Lufthansa, Thyssen Krupp) und der öffentlichen Verwaltung als auch von Beratern mit Spezialisierung im Arbeitsrecht bzw. im Personalmanagement.


Vortrag auf dem diwi-Kongress 2009

Donnerstag, d. 19.11.2009

In wirtschaftlich schwierigen Zeiten wird mehr Führungskompetenz verlangt als in Boomphasen. Auf dem diwi-Kongress 2009 in Hamburg referiert Professor Klaffke zur Mitarbeiterführung in turbulenten Zeiten. Er analysiert, auf welche Führungskompetenzen es jetzt ankommt und zeigt auf, wie Führungskräfte auf den Handlungsdruck von oben und auf die Sorgen und Ängste ihrer Mitarbeiter reagieren können. Sein Plädoyer richtet sich dabei auf die Wertschätzung aller Mitarbeiter, um Motivation zu fördern und kreative Energie freizusetzen.


Konferenz Strategisches Management von Personalrisiken

Montag, d. 27.04.2009

Auf der marcusevans Konferenz Strategisches Management von Personalrisiken am 27. und 28. April in Berlin referiert Professor Klaffke vor HR-Experten aus Praxis und Wissenschaft zum Diversity Management als Ansatz zur Risiko-Prophylaxe.


Buchprojekt Strategisches Management von Personalrisiken (Konzepte, Instrumente, Best Practices)

Freitag, d. 24.04.2009

Angesichts der Wirtschaftskrise bereitet Professor Klaffke ein Praktiker-Handbuch zum Management von Personalrisiken vor. Mit-Autoren sind HR-Experten namhafter Unternehmen und öffentlicher Organisationen, wie u.a. Commerzbank, Kornferry und Bundesagentur für Arbeit. Das Werk wird bei Gabler verlegt und voraussichtlich im September im Handel erhältlich sein.


Vortrag bei der Deutschen Gesellschaft für Personalführung (DGfP)

Freitag, d. 24.04.2009

Im Rahmen des Erfahrungsgruppen-Austauschs der Deutschen Gesellschaft für Personalführung hat Professor Klaffke bei der GTZ zu den Aufgaben und Verantwortlichkeiten des Personalbereichs bei übernahmen und Fusionen referiert. Für den September ist ein Vortrag zur Einbeziehung von Mitarbeitern bei Veränderungsprozessen vor HR-Executives geplant. Gastgeber des Erfa-Treffens wird die Lufthansa Technik AG sein.


Vortrag vor Regierungsdelegation aus China

Dienstag, d. 14.04.2009

Vor einer Delegation chinesischer Senior Executives hat Professor Klaffke einen Vortrag zum Veränderungsmanagement gehalten. Besonderes interessiert waren die Gäste aus China am HICM Modell für Leadership und Change Management.

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Gerne stehen wir Ihnen für einen Erfahrungsaustausch über die aktuellen Herausforderungen in Ihrer ganz spezifischen Unternehmenssituation zur Verfügung. Sprechen Sie uns an - wir freuen uns auf den Dialog mit Ihnen.