Im Gegensatz zu finanzwirtschaftlichen Zielstellungen werden Risiken und Handlungsvoraussetzungen im Personalbereich oftmals nicht durchgängig in der Unternehmens- und Personalstrategie berücksichtigt. Gerade in turbulenten Zeiten sind aber die frühzeitige Identifizierung und das konsequente Management von Personalrisiken unabdingbar, um den Unternehmens-Erfolg zu sichern. Weitblickende Unternehmen erkennen die Bedeutung des Personals als zentralen Wettbewerbsfaktor, richten ihr Personalmanagement konsequent auf wertschöpfende Aktivitäten aus und binden das Personalressort in die strategische Führung ein.

Aktuelle und zukünftige Personalrisiken ergeben sich aus Mega-Trends. HICM Hamburg Institute of Change Management schätzt drei längerfristige Entwicklungen als besonders relevant ein, für die es gilt, Risikovorsorge zu betreiben.

Humankapital wird in vielen Unternehmen schon bald das finanzielle Kapital als Engpass-Faktor verdrängen. Besonders die gut ausgebildeten Fachkräfte werden einen limitierenden Faktor darstellen. Fachkräfte-Engpässe sind heute schon beobachtbar, u.a. im Bereich der MINT-Berufe.

Um das Engpassrisiko unternehmensindividuell zu evaluieren ist eine strategische Personalplanung unverzichtbar. Auf Grundlage ihrer Strategie und ihrer Produktivität sollten Unternehmen ihren künftigen Bedarf in den einzelnen Jobkategorien feststellen und mögliche Lücken identifizieren. Ausbildungs- und Einstellungsbedarfe lassen sich auf diese Weise ebenso frühzeitig ableiten wie Qualifikationsbedarfe und Transfers.

Wesentliche Herausforderung des Personal-Managements ist es, eine überzeugende und anziehende Arbeitgeber-Marke (Employer Branding) aufzubauen und Nachwuchskräfte im Konkurrenzkampf um Talente zu gewinnen. Angesichts des Trends zur Wissensgesellschaft und der digitalen Transformation ist es zudem unerlässlich, Mitarbeiter auch im höheren Lebensalter durch Personalentwicklung auf neue Anforderungen vorzubereiten.

Die internationale Verflechtung des Wirtschaftsgeschehens hat in den vergangenen Jahren nicht zuletzt aufgrund von Marktderegulierungen, Fortschritten bei Informationstechnologien sowie sinkenden Transport- und Kommunikationskosten erheblich zugenommen. Angesichts der deutlichen Intensivierung der internationalen Arbeitsteilung ist eine globale Perspektive in Unternehmen erfolgskritisch. Verbunden hiermit sind neue Anforderungen an die Mitarbeiterqualifikationen, die eine entsprechende Weiterentwicklung bzw. Anpassung erfahren müssen Stichworte sind u.a. die Fähigkeit, sich dynamisch an neue Marktkonstellationen und fremde Marktpartner anpassen zu können sowie interkulturelles Verständnis. Unerlässlich sind zudem strategisches und unternehmerisches Denken und Handeln, um Marktchancen erkennen und zum Wohle des Unternehmens nutzen zu können.

Studien zum Mitarbeiter-Engagement lassen regelmäßig Defizite im Führungsverhalten erkennen. Angesichts des Wertewandels hin zu Selbstentfaltung und Selbstverwirklichung versprechen rein transaktionsorientierte Führungsansätze, die Führungsbeziehungen als auf Leistungen und Gegenleistungen beruhend verstehen, nur noch bedingten Erfolg. Zukünftig bedeutsam wird es sein, als Führungskraft auch die emotionale Ebene anzusprechen, die individuellen Werte, Normen und Bedürfnisse der Mitarbeiter stärker zu berücksichtigen und somit Führungsbeziehungen höchst individuell zu gestalten. Dies impliziert auch eine Veränderung des Rollenverständnisses von Führungskräften. Sie werden zunehmend als Coach bzw. Mentor gefordert sein, ihre Mitarbeiter als Vorbild zu beraten und sie bei ihrer individuellen Entwicklung zu unterstützen.

Bereits heute leisten hochqualifizierte Menschen mit Migrationshintergrund in vielen Ländern signifikante Beiträge zum Volkseinkommen und machen einen wesentlichen Teil der hochqualifizierten Arbeitskräfte aus. Die zunehmende Heterogenität der Belegschaft bietet aufgrund des Perspektivenreichtums eine Vielzahl von Chancen. Gleichzeitig besteht jedoch die Gefahr von Konflikten, wenn Menschen mit unterschiedlichen Einstellungen und Arbeitsweisen zusammen arbeiten. Zwingend erforderlich ist es, durch eine Kultur der Wertschätzung ein kooperatives Miteinander aller Mitarbeitergruppen zu fördern.

In wirtschaftlich schwierigen Zeiten wird mehr Führungskompetenz verlangt als in Boomphasen. Führungskräfte sehen sich oftmals unerwartet mit einem Spannungsfeld konfrontiert, dessen Ausgleich besondere Kraftanstrengungen erfordert. Von den Führungskräften wird in turbulenten Zeiten oftmals erwartet, die Personalkosten zu senken ohne die Qualität der Leistungserstellung zu beeinträchtigen und gleichzeitig Personalkapazitäten anzupassen ohne das Commitment der Mitarbeiter und das Employer Branding zu beschädigen oder gar Leistungsträger zu verlieren. Nicht zuletzt hat die Art und Weise, wie Arbeitgeber in schwierigen Zeiten mit ihrer Belegschaft umgehen, signifikanten Einfluss auf die Bereitschaft der Mitarbeiter, den nächsten Aufschwung mit allen Kräften zu unterstützen.

Ein krisenbehaftetes Arbeitsumfeld, in dem Entlassungen erwartet werden oder bereits statt gefunden haben, empfinden Mitarbeiter als bedrohlich und neigen dazu, gehemmt und verängstigt zu reagieren. Um dieser Tendenz entgegenzutreten, wird allgemein von Vorgesetzten und insbesondere vom Top-Management gefordert, klare "Führungskompetenz" zu zeigen.
Doch worauf kommt es an?

HICM hat die aktuellen Trends untersucht und dabei die folgenden Handlungsvorschläge als die gängigsten Empfehlungen für die Führung in turbulenten Zeiten identifiziert:

• Mut und Optimismus verbreiten

  Fest an sich selber und die eigenen Fähigkeiten glauben, überblick behalten, produktiv Selbstkritik üben

• Offen und ehrlich kommunizieren

  Mitarbeiter auf turbulente Zeiten vorbereiten, Richtung vorgeben und engen Kontakt zu Mitarbeitern suchen, sich Kritik und offenen Fragen stellen, Stimmungsmache unterbinden

• Konsequent handeln

  Richtung aufzeigen, Orientierung geben, bestimmt entscheiden, Sicherheit im Team vermitteln

• Wertschätzung zum Ausdruck bringen

  Respekt jedem Mitarbeiter zollen, auf individuelle Führung setzen, Anerkennung zeigen z.B. durch spontanes "Danke", Lob in Teamrunde oder Lob durch nächst höheren Vorgesetzen

• Kooperativ führen und Teamgeist fördern

  An gemeinsame Ziele appellieren, Vertrauen in Mitarbeiter setzen, Mitarbeiter einbeziehen (bei Handlungsdruck nicht alles selbst entscheiden und machen!)

Strategisches Management von Personalrisiken

Konzepte, Instrumente, Best Practices

Herausgegeben von Martin Klaffke

Wiesbaden: Gabler Verlag 2009. XIV, 236 Seiten. Mit 40 Abb. Broschur. EUR 42,90

ISBN 978-3-8349-1632-7

Zielsetzung des Buches ist es, Wege und Best-Practice- Ansätze für die Früherkennung und Steuerung von Personal-Risiken aufzuzeigen und praktische Maßnahmen für ein personalwirtschaftliches Aktionsprogramm in turbulenten Zeiten vorzustellen. Diesen Praxis-Bezug garantieren Herausgeber und Beitragsautoren als Entscheider aus dem Personalbereich namhafter Unternehmen und Institutionen (u.a. Deutsche Lufthansa, Bundesagentur für Arbeit, ThyssenKrupp, Commerzbank) sowie als Berater mit Spezialisierung im Arbeitsrecht bzw. im Personalmanagement.