Der Wandel der unternehmerischen Rahmenbedingungen hat in den letzten Jahren deutlich an Dynamik und Komplexität gewonnen. Ein Zeichen hierfür ist die Wirtschafts- und Finanzkrise in den vergangenen Jahren, die in ihrer Tragweite und Tiefe nicht vorausgesehen wurde und auch nicht voraussehbar war und ein bisher ungeahntes Ausmaß hatte.

Die deutsche Wirtschaft hat 2009 den stärksten Einbruch der Nachkriegszeit erlitten. Das Bruttoinlandsprodukt schrumpfte um 5,0 Prozent im Vergleich zu 2008. Mittlerweile hat sich die deutsche Konjunktur wieder deutlich belebt und die Frage stellt sich, wie Unternehmen ein nachhaltig tragfähiges Wachstum gestalten können.

Die Frage stellt sich, wie wirkt der wirtschaftliche Aufschwung auf die Unternehmen und was sind die zentralen Herausforderungen für das Personalwesen? Generell gilt "Vor der Krise ist nach der Krise".

Vorsprünge bei Innovationen und Produktivitätssteigerungen ergeben sich aus den Spitzenleistungen von Fach- und Führungskräften. Sie sind letztlich der Schlüsselfaktor für die Entwicklungsfähigkeit von Unternehmen und sichern das zukünftige profitable Wachstum.

Im Gegensatz zu finanzwirtschaftlichen Zielstellungen werden Risiken und Handlungsvoraussetzungen im Personalbereich oftmals nicht durchgängig in der Unternehmens- und Personalstrategie berücksichtigt. Gerade in turbulenten Zeiten sind aber die frühzeitige Identifizierung und das konsequente Management von Personalrisiken unabdingbar, um den Unternehmens-Erfolg zu sichern. Weitblickende Unternehmen erkennen die Bedeutung des Personals als zentralen Wettbewerbsfaktor, richten ihr Personalmanagement konsequent auf wertschöpfende Aktivitäten aus und binden das Personalressort in die strategische Führung ein.

Aktuelle und zukünftige Personalrisiken ergeben sich sowohl aus der konjunkturellen Situation. Zudem werden sie durch Entwicklungen beeinflusst die eher langfristiger Natur sind. Zu diesen "Mega-Trends" gehören insbesondere die fortschreitende Globalisierung des Wirtschaftsgeschehens, der demografische Wandel und die Pluralisierung von Werten und Lebensweisen.

1. Demographie

Humankapital wird in vielen Unternehmen schon bald das finanzielle Kapital als Engpass-Faktor verdrängen. Besonders die gut ausgebildeten Fachkräfte werden schon bald einen limitierenden Faktor darstellen. Allein um ihr Wirtschaftswachstum halten zu können, fehlen den USA ab dem Jahr 2030 rund 26 Millionen Arbeitskräfte; in Westeuropa könnten es sogar 46 Millionen sein.

Um das Engpassrisiko unternehmensindividuell zu evaluieren ist eine strategische Personalplanung unverzichtbar. Auf Grundlage ihrer Strategie und ihrer Produktivität sollten Unternehmen ihren künftigen Bedarf in den einzelnen Jobkategorien feststellen und mögliche Lücken identifizieren. Ausbildungs- und Einstellungsbedarfe lassen sich auf diese Weise ebenso frühzeitig ableiten wie Qualifikationsbedarfe und Transfers.

Wesentliche Herausforderung des Personal-Managements ist es, eine überzeugende und anziehende Arbeitgeber-Marke (Employer-Branding) aufzubauen und Nachwuchskräfte im Konkurrenzkampf um Talente zu gewinnen. Angesichts des Trends zur Wissensgesellschaft, rapider technologischer Veränderungen und der Innovationsfähigkeit als Voraussetzung für zukünftigen Erfolg ist es zudem unerlässlich, Mitarbeiter auch im höheren Lebensalter durch Personalentwicklung auf neue Anforderungen vorzubereiten.

Bereits heute leisten hochqualifizierte Menschen mit Migrationshintergrund in vielen Ländern signifikante Beiträge zum Volkseinkommen und machen einen wesentlichen Teil der hochqualifizierten Arbeitskräfte aus. So kommen in Australien 26 Prozent der Fachexperten aus dem Ausland, in den Vereinigten Arabischen Emiraten sind es sogar 87 Prozent.
Die zunehmende Heterogenität der Belegschaft bietet aufgrund des Perspektivenreichtums eine Vielzahl von Chancen. Gleichzeitig besteht jedoch die Gefahr von Konflikten, wenn Menschen mit unterschiedlichen Einstellungen und Arbeitsweisen zusammen arbeiten. Zwingend erforderlich ist es, durch eine Kultur der Wertschätzung ein kooperatives Miteinander aller Mitarbeitergruppen zu fördern.

2. Wettbewerb

Die internationale Verflechtung des Wirtschaftsgeschehens hat in den vergangenen Jahren nicht zuletzt aufgrund von Marktderegulierungen, Fortschritten bei Informationstechnologien sowie sinkenden Transport- und Kommunikationskosten erheblich zugenommen.

Angesichts der deutlichen Intensivierung der internationalen Arbeitsteilung ist eine globale Perspektive in Unternehmen erfolgskritisch. Verbunden hiermit sind neue Anforderungen an die Mitarbeiterqualifikationen, die eine entsprechende Weiterentwicklung bzw. Anpassung erfahren müssen Stichworte sind u.a. die Fähigkeit, sich dynamisch an neue Marktkonstellationen und fremde Marktpartner anpassen zu können sowie interkulturelles Verständnis. Unerlässlich sind zudem strategisches und unternehmerisches Denken und Handeln, um Marktchancen erkennen und zum Wohle des Unternehmens nutzen zu können.

3. Wertewandel

Gesellschaftliche Werte und Lebensweisen unterliegen steten Veränderungsprozessen. Belegschaften in deutschen Unternehmen setzen sich derzeit aus vier Generationsclustern zusammen: die Nachkriegsgeneration (bis 1955 geboren), die Baby-Boomer-Generation (zwischen 1955 und 1965 geboren), die Generation X (1965 bis 1975 geboren) sowie die Generation Y (ab 1975 geboren, auch Generation dot.com oder Millennium genannt). Gerade Angehörige der beiden jüngeren Generationen bewegen sich in einer Vielzahl von Spannungsfeldern, u.a. Lebensgenuss versus Leistungsorientierung, Familie versus Beruf, Individualisierung versus Orientierung an gemeinsamen Zielen und Flexibilität versus Suche nach Beständigkeit.

Studien zum Mitarbeiter-Engagement in Deutschland lassen erkennen, dass die Verpflichtung der Mitarbeiter ihren Arbeitsgebern gegenüber bereits heute rückläufig ist. Ursächlich für die geringe Verbundenheit sind Studien zufolge Defizite im Arbeitsumfeld und im Führungsverhalten. Schwachstellen zeigen sich bei der Mitarbeiterführung insbesondere im Hinblick auf Wertschätzung der geleisteten Arbeit, Mitarbeiterentwicklung sowie Partizipation.

Angesichts des Wertewandels hin zu Selbstentfaltung und Selbstverwirklichung versprechen rein transaktionsorientierte Führungsansätze, die Führungsbeziehungen als auf Leistungen und Gegenleistungen beruhend verstehen, nur noch bedingten Erfolg. Zukünftig bedeutsam wird es sein, als Führungskraft auch die emotionale Ebene anzusprechen, die individuellen Werte, Normen und Bedürfnisse der Mitarbeiter stärker zu berücksichtigen und somit Führungsbeziehungen höchst individuell zu gestalten. Dies impliziert auch eine Veränderung des Rollenverständnisses von Führungskräften. Sie werden zunehmend als Coach bzw. Mentor gefordert sein, ihre Mitarbeiter als Vorbild zu beraten und sie bei ihrer individuellen Entwicklung zu unterstützen.

Die Boston Consulting Group und die World Federation of Personal Management Associations haben in 83 Ländern Führungskräfte und Verantwortliche im Personalbereich zu den künftigen Herausforderungen im Personalmanagement befragt [BCG (2008): Creating People Advantage: Bewältigung von HR-Herausforderungen weltweit bis 2015. Boston Consulting Group: Boston]. Dabei zeigen sich global acht kritische Themenfelder. Diese Gebiete des Personalmanagements werden aus Sicht der Befragten in Zukunft eine hohe Bedeutung erhalten und stellen zugleich Bereiche dar, in denen die Unternehmen bislang nur gering ausgeprägte Fähigkeiten zur Bewältigung der Herausforderungen besitzen. Die Studie gliedert diese besonders wichtigen Personalfragen in drei strategische Kategorien:

• Beschaffung, Entwicklung und Bindung von Mitarbeitern mit hohem Potenzial

  Zentrale Fragestellungen dieses Clusters sind das Talent-Management, die Füh-rungskräfte-Entwicklung sowie die Verbesserung der Work-Life-Balance angesichts differenzierter und sich wandelnder Mitarbeiterbedürfnisse

• Vorbereitung auf den Wandel

  Themenfelder des zweiten Clusters sind das Management des demografischen Wandels, die internationale Besetzung von Positionen und die Gestaltung der Zusammenarbeit vor dem Hintergrund der Globalisierung sowie die Durchführung von Veränderungsprozessen und die Transformation der Unternehmenskultur

• Schaffung der Voraussetzungen

  Herausforderungen dieses Clusters umfassen die Gestaltung einer Lernenden Organisation mit entsprechenden Lernarchitekturen zur Qualifizierung der Mitarbeiter sowie die Weiterentwicklung des Personalbereichs zum strategischen Partner der Unternehmensführung

Die aufgezeigten Trends und Herausforderungen unterstreichen deutlich die Notwendigkeit, die Personalarbeit auf wertschöpfende Aktivitäten zu konzentrieren. Nun wird es für jedes Unternehmen darauf ankommen, vor dem Hintergrund der jeweiligen Unternehmensstrategie individuell die eigene Risikoposition zu bewerten und für kritische Themenfelder adäquate Maßnahmen zu entwickeln.

In wirtschaftlich schwierigen Zeiten wird mehr Führungskompetenz verlangt als in Boomphasen. Führungskräfte sehen sich oftmals unerwartet mit einem Spannungsfeld konfrontiert, dessen Ausgleich besondere Kraftanstrengungen erfordert. Von den Führungskräften wird in turbulenten Zeiten oftmals erwartet, die Personalkosten zu senken ohne die Qualität der Leistungserstellung zu beeinträchtigen und gleichzeitig Personalkapazitäten anzupassen ohne das Commitment der Mitarbeiter und das Employer Branding zu beschädigen oder gar Leistungsträger zu verlieren. Nicht zuletzt hat die Art und Weise, wie Arbeitgeber in schwierigen Zeiten mit ihrer Belegschaft umgehen, signifikanten Einfluss auf die Bereitschaft der Mitarbeiter, den nächsten Aufschwung mit allen Kräften zu unterstützen.

Ein krisenbehaftetes Arbeitsumfeld, in dem Entlassungen erwartet werden oder bereits statt gefunden haben, empfinden Mitarbeiter als bedrohlich und neigen dazu, gehemmt und verängstigt zu reagieren. Um dieser Tendenz entgegenzutreten, wird allgemein von Vorgesetzten und insbesondere vom Top-Management gefordert, klare "Führungskompetenz" zu zeigen.
Doch worauf kommt es an?

HICM hat die aktuellen Trends untersucht und dabei die folgenden Handlungsvorschläge als die gängigsten Empfehlungen für die Führung in turbulenten Zeiten identifiziert:

• Mut und Optimismus verbreiten

  Fest an sich selber und die eigenen Fähigkeiten glauben, überblick behalten, produktiv Selbstkritik üben

• Offen und ehrlich kommunizieren

  Mitarbeiter auf turbulente Zeiten vorbereiten, Richtung vorgeben und engen Kontakt zu Mitarbeitern suchen, sich Kritik und offenen Fragen stellen, Stimmungsmache unterbinden

• Konsequent handeln

  Richtung aufzeigen, Orientierung geben, bestimmt entscheiden, Sicherheit im Team vermitteln

• Wertschätzung zum Ausdruck bringen

  Respekt jedem Mitarbeiter zollen, auf individuelle Führung setzen, Anerkennung zeigen z.B. durch spontanes "Danke", Lob in Teamrunde oder Lob durch nächst höheren Vorgesetzen

• Kooperativ führen und Teamgeist fördern

  An gemeinsame Ziele appellieren, Vertrauen in Mitarbeiter setzen, Mitarbeiter einbeziehen (bei Handlungsdruck nicht alles selbst entscheiden und machen!)

Strategisches Management von Personalrisiken

Konzepte, Instrumente, Best Practices

Herausgegeben von Martin Klaffke

Wiesbaden: Gabler Verlag 2009. XIV, 236 Seiten. Mit 40 Abb. Broschur. EUR 42,90

ISBN 978-3-8349-1632-7

Zielsetzung des Buches ist es, Wege und Best-Practice- Ansätze für die Früherkennung und Steuerung von Personal-Risiken aufzuzeigen und praktische Maßnahmen für ein personalwirtschaftliches Aktionsprogramm in turbulenten Zeiten vorzustellen. Diesen Praxis-Bezug garantieren Herausgeber und Beitragsautoren als Entscheider aus dem Personalbereich namhafter Unternehmen und Institutionen (u.a. Deutsche Lufthansa, Bundesagentur für Arbeit, ThyssenKrupp, Commerzbank) sowie als Berater mit Spezialisierung im Arbeitsrecht bzw. im Personalmanagement.