GENERATIONEN MANAGEMENT

Zielsetzung

Effektives Management von Mehrgenerationen-Belegschaften wird zukünftig zu einem der zentralen Erfolgsfaktoren von Unternehmen. HICM HAMBURG INSTITUTE OF CHANGE MANAGEMENT beschäftigt sich intensiv mit den Herausforderungen im Generationen Management. Im Experten-Interview verdeutlicht Professor Klaffke, wie es Unternehmen gelingt, durch systematisches Generationen Management nachhaltige Wettbewerbsvorteile aufzubauen.

Was versteht man unter Generationen Management?

Professor Klaffke: Ziel von Generationen Management ist es, den unterschiedlichen Mitarbeitergenerationen in einem Unternehmen optimale Voraussetzungen für die Arbeit zu bieten und damit die Produktivität und Zufriedenheit der Mitarbeiter zu steigern. Als Generationen unterscheide ich folgende Altersgruppen:

  • Nachkriegs-Generation (geboren ca. 1946-55)
  • Baby-Boomer (geboren ca. 1956 - 65)
  • Generation X (geboren ca. 1966 - 1980)
  • Generation Y oder auch Millennials (geboren ca. 1981 - 1994)
  • Generation Z oder auch Generation Internet (geboren nach 1995)

Generationenmanagement beabsichtigt als Grundgedanke, auf die spezifischen Bedürfnisse jeder Generationen einzugehen und diese dann ausgleichend zusammenzuführen.

Ist Generationen Management ein vorübergehendes Thema?

Professor Klaffke: Generationenmanagement ist eine Antwort auf die sich abzeichnende demographische Entwicklung vor allem in Deutschland. Denn alle Unternehmen stehen vor der Herausforderung, dass in Zukunft die Belegschaft deutlich heterogener wird. Nachwuchskräfte kommen in jüngeren Jahren in das Unternehmen. Und ältere Mitarbeiter werden länger als früher ihrer Beschäftigung nachgehen. Menschen verschiedener Altersgruppen mit unterschiedlichen Werten, Vorstellungen und Ansprüchen werden somit in der Zukunft über einen deutlich längeren Zeitraum zusammenarbeiten. Ich gehe davon aus, dass sich die Phase der Zusammenarbeit um mindestens 10 Jahre verlängert. Unternehmen erleben übrigens bereits eine zunehmende Ausdifferenzierung der Altersstruktur und damit einhergehend eine größere Vielfalt bei den Erwartungen der Beschäftigten.

Was sind die Herausforderungen?

Professor Klaffke: Obwohl unterschiedliche Wünsche der Mitarbeiter Konfliktpotenzial bergen und dieses bereits sichtbar wird, konzentriert sich das betriebliche Demografie-Management zurzeit noch vornehmlich auf Maßnahmen zur Gesundheitserhaltung der Belegschaft. In dieser neuen Situation gilt es jedoch, Chancen durch die Unterschiedlichkeit der Mitarbeiter zu nutzen und Reibungsflächen durch gegenseitiges Verständnis best möglich zu reduzieren. Ein Aussitzen von Konflikten wird zukünftig nicht mehr möglich sein. Dafür ist die Zeitspanne der intergenerativen Zusammenarbeit einfach zu lang. Unternehmen sind somit gefordert, eine Arbeitsumgebung zu schaffen, in der sich jede Generation wohl fühlt. Meines Erachtens geht das nur, wenn die Voraussetzungen für ein produktives Miteinander in altersgemischter Teams grundsätzlich gegeben sind.

Welche Voraussetzungen hat Generationen Management?

Professor Klaffke: Ich glaube, die zentrale Voraussetzung für Generationen Management ist eine Kultur der Wertschätzung und Fairness. Qualifizierte Nachwuchskräfte sind rar. Es ist wichtig, die Stärke jeder Generation zu erkennen und zu fordern und fördern - nur so kann eine kulturelle Weiterentwicklung gesichert werden. Beispielsweise heißt das, Unternehmen müssen erkennen, dass ältere Mitarbeiter nicht automatisch leistungsschwächer sind als Jüngere. Dies trifft vor allem im Verwaltungsbereich zu, wo weniger körperlicher Einsatz gefragt ist, die Arbeit jedoch vom Erfahrungsschatz der Älteren profitieren kann. Auch im Hinblick auf das Rentenalter: Heutzutage kann es sich keiner mehr leisten, Mitarbeiter aufgrund des Alters frühzeitig "auszusortieren". Es gilt vielmehr, Mitarbeiter nicht nur in jungen Jahren, sondern lebenslang zu qualifizieren und insbesondere auch älteren attraktive Karrierechancen zu bieten. In Bezug auf die Nachwuchskräfte bedeutet dies, offen zu sein gegenüber neuen Lebensmodellen und sich stärker auf deren Vorstellungen einzulassen, um die jungen Mitarbeiter langfristig zu binden. Hierzu gehört das Angebot von flexiblen Arbeitsbedingungen ebenso wie beispielsweise die Einführung von Future Office Konzepten.

Was bedeutet Generationen Management für Führungskräfte?

Professor Klaffke: Ohne Zweifel muss auch bei der Mitarbeiterführung umgedacht werden. Aus meiner Sicht ist eine transformationale Führung hier der richtige Ansatzpunkt, da sie auch die Emotionen der Mitarbeiter anspricht. Konkret heißt das, die Führungskräfte sollten ein Vorbild für Wertschätzung aller Generationen geben, Mitarbeiter inspirieren und auch fördern. Nur wenn man individuell auf jedes Mitglied der Belegschaft eingeht, kann man Mitarbeiter auch langfristig für das Unternehmen begeistern. Dies ist übrigens auch der zentrale Hebel für die Förderung von Arbeitsfähigkeit. Studien haben ergeben, dass das Verhalten von Vorgesetzten den stärksten Einfluss auf die Arbeitsfähigkeit von älteren Mitarbeitern hat.

Was sollten Unternehmen konkret tun?

Professor Klaffke: Da bislang kaum Maßnahmen zur Förderung der intergenerativen Zusammenarbeit von Belegschaften ergriffen werden, bietet der frühzeitige Einstieg in das Generationen Management die Chance, substanzielle Wettbewerbsvorteile aufzubauen. Wichtig ist es zunächst, die Anforderungen der unterschiedlichen Mitarbeiter-Generationen zu erheben und Konfliktpotenziale zu identifizieren. Hierfür bieten sich vor allem Generationen Sounding Boards an, in denen ein generationsspezifisches Set von Mitarbeitern aller Hierarchie-Ebenen und Fachbereiche zu ihren Erwartungen an eine motivierende Arbeitssituation sowie zu Konflikten mit anderen Generationen befragt werden. Im Abgleich mit der jeweiligen HR Strategie empfiehlt es sich dann, konkrete Maßnahmen für das Generationen Management abzuleiten und diese in einer Generationen Management Roadmap zu verdichten. Typische Handlungsfelder der Roadmap sind aus meinen Projekterfahrungen:

  • Organisationale und arbeitspolitische Rahmenbedingungen gestalten
  • Lebenslange Leistungsfähigkeit fördern
  • Intergenerative Wertschätzung und Zusammenarbeit stärken

Wesentlich für den Erfolg von Generationen Management ist die Akzeptanz seitens der Führungskräfte. Es empfiehlt sich deren Verständnis für Stärken und Anforderungen der einzelnen Generationen gezielt zu fördern. Dafür bietet sich die Auflage von prägnanten Management Workshops als verpflichtendes Qualifizierungsangebot an. Zudem ist es prüfenswert, die Bildung von altersgemischten Teams, selbstverständlich in Abhängigkeit von der jeweiligen Aufgabe, zum Gegenstand von Zielvereinbarungen zu machen, so dass sich die Stärken der einzelnen Generationen im Arbeitsprozess kennenlernen lassen.

Thesen zum Generationen Management

These 1

Die Fähigkeit zum Management von Mehrgenerationen-Belegschaften wird zu einem entscheidenden Wettbewerbsvorteil.

Argumentation

Infolge des demografischen Wandels verlängert sich der Zeitraum der Zusammenarbeit zwischen Mitarbeitern unterschiedlicher Generationen um mindestens 10 Jahre. Verbunden hiermit ist eine längere Parallelität von unterschiedlichen Werten und Vorstellungen im Arbeitsleben, die Konfliktpotenzial bergen. Generationen Management schafft den Rahmen dafür, dass sich Mitarbeiter aller Altersgruppen im Unternehmen wohl fühlen und bereit sind, ihren vollen Einsatz zu leisten.

These 2

Generationen Management ist kein Förderprogramm für die "Generation 50plus", sondern dient der Positionierung als attraktiver Arbeitgeber bei allen Mitarbeitern.

Argumentation

Obwohl Unternehmen bereits heute unterschiedliche Wünsche bei den einzelnen Altersgruppen erkennen, konzentrieren sich Maßnahmen im Demografie-Management (noch) überwiegend auf die Gesundheitserhaltung der älteren Arbeitnehmer. Generationen Management als übergreifender Ansatz berücksichtigt hingegen die individuellen Bedürfnisse aller Altersgruppen - also der Baby Boomer ebenso wie der Generation X und der Millennials - und reduziert obendrein potenzielle Reibungsflächen zwischen den Generationen.

These 3

Gesundheitsmanagement allein ist für die Erhaltung der Arbeitsfähigkeit von Mitarbeitern nicht ausreichend.

Argumentation

Die Arbeitsfähigkeit von Mitarbeitern wird zu ca. 40% durch individuelle bio-psycho-soziale Fähigkeiten und zu ca. 60% durch Arbeitsgestaltung und Führung bestimmt. Die Förderung des physischen und psychischen Leistungsvermögens ist fundamental, muss jedoch durch eine mitarbeiterorientierte Form der Führung und Zusammenarbeit flankiert werden, um volle Wirkung zu erzielen. Dabei ist die Erhaltung der Arbeitsfähigkeit kein alleiniges Thema der älteren Generation, gerade auch jüngere Mitarbeiter bedürfen einer wertschätzenden Führung, um mentaler überlastung bis hin zu Burn-Out vorzubeugen.

These 4

Talent Management muss hinsichtlich Ausrichtung und Instrumente zukünftig neu gedacht werden.

Argumentation

Gegenwärtige Instrumente der Potenzialdiagnose und Entwicklungsförderung, wie insbesondere das Assessment Center, sind oftmals standardisiert, legen den Fokus auf die ersten Berufsjahre und unterstützen (noch) überwiegend die vertikale Karriereentwicklung. Zentrales Kriterium bei der Arbeitgeberwahl von jungen Nachwuchskräften ist jedoch schon heute die individuelle Gestaltung von Entwicklungsangeboten. Um Wissen in der Organisation und Schlüsselressourcen langfristig zu nutzen, werden Unternehmen zudem in Zukunft verstärkt älteren Arbeitnehmern Entwicklungsmöglichkeiten bieten müssen. Erforderlich hierfür sind die Abkehr von ungeschriebenen Altersgrenzen für Beförderungen, neue Laufbahn- und Karrieremodelle, spezifische Qualifizierungsformate ebenso wie Diagnose-Instrumente, die bei den etablierten Mitarbeitern auf Akzeptanz stoßen.

These 5

Führung muss Sinn vermitteln und verlangt mehr Zeiteinsatz

Argumentation

Akzeptanz von Leistungsanforderungen und nachfolgendes Engagement von Mitarbeitern wird zunehmend von der wahrgenommenen Qualität der Aufgaben bestimmt. Vorgesetzte sind somit mehr denn je gefordert, die Sinnhaftigkeit von Tätigkeiten zu vermitteln und auch größere Handlungsspielräume bei der Aufgabenerledigung zu eröffnen. Führungskräfte müssen sich hierfür mit ihren Mitarbeitern, insbesondere den jüngeren, jeweils individuell auseinander setzen und durch regelmäßige Rückmeldung Orientierung geben. Führung ist damit keine Nebentätigkeit, sondern wesentlicher Treiber des Unternehmenserfolgs. Erforderlich ist allerdings eine Unternehmenskultur, die Führungsleistung wertschätzend honoriert und für die konkrete Führungsarbeit entsprechend Zeit im betrieblichen Alltag reserviert.

These 6

Individualisierung der Arbeitsbedingungen und persönliche Wertschätzung werden zu zentralen Attraktivitätsfaktoren von Arbeitgebern.

Argumentation

Arbeitgeber, die vom Mitarbeiter aus denken, werden den Kampf um Talente gewinnen. Mitarbeiterorientierung ist Ausdruck von persönlicher Wertschätzung und verlangt, den Beschäftigten die Möglichkeit zu geben, ihren jeweiligen Arbeitsrahmen individuell zu gestalten. Hierzu gehören insbesondere Konzepte zur Flexibilisierung von Arbeitszeit und Arbeitsort ebenso wie New Office Ansätze. Dies bedingt eine Abkehr von der in vielen Organisationen gelebten Präsenzkultur und erfordert auf Seiten der Vorgesetzten die Akzeptanz von unterschiedlichen Lebensmodellen und Karrierevorstellungen.

These 7

Generationen Management verlangt und führt zu einer Weiterentwicklung der Unternehmenskultur in Richtung weiterer Mitarbeiterorientierung.

Argumentation

Generationen Management initiiert und unterstützt den Wertewandel in Unternehmen. Es gilt, tradierte und polarisierende Denkweisen über einzelne Beschäftigten-Gruppen, wie beispielsweise die Defizit-Annahme des Alterns, durch eine verbindende Kultur der Wertschätzung zu ersetzen. Für den kulturellen Erneuerungsprozess kommt es auf die Mobilisierung der Mitarbeiter aller Altersgruppen an. Erfolgreiche Unternehmen setzten hierfür auf den moderierten "Dialog der Generationen", der Transparenz über Werte und Vorstellungen schafft und hilft, Brücken für ein produktives Miteinander zu bauen.

Generationen im Überblick

Nach dem historisch-gesellschaftlichen Generationenbegriff wird unter einer Generation eine Alterskohorte verstanden, die Geburtsperiode und prägende gesellschaftliche und historische Ereignisse in den entscheidenden Stadien der persönlichen Entwicklung teilt. Die Sozialisationshypothese nimmt an, dass die grundlegenden Wertvorstellungen eines Menschen weitgehend in der Jugend und im frühen Erwachsenenalter entstehen und die in dieser Phase vorherrschenden Bedingungen reflektieren.

In der deutschsprachigen Generationen Forschung hat sich noch keine allgemeingültige Generationen-Gliederung etabliert. HICM HAMBURG INSTITUTE OF CHANGE MANAGEMENT verwendet in Forschung und Beratung ein Schema mit fünf Generationen.

Generations

Bei der Bildung von Generationen wird bewusst typisiert, um Komplexität zu reduzieren und Orientierungshilfe zu geben. Generationszugehörigkeit bietet einen wichtigen Ansatz zur Erklärung von unterschiedlichem Denken und Handeln von Individuen, muss jedoch durch weitere, mindestens so wichtige Aspekte ergänzt werden, wie z.B. geographische Herkunft, sozioökonomischer Hintergrund oder Familienstruktur.

Generationen Workshop

HICM HAMBURG INSTITUTE OF CHANGE MANAGEMENTManagement unterstützt Unternehmen mit dem Workshop-Format "Dialog der Generationen" beim Aufbau von Verständnis zwischen den einzelnen Mitarbeiter-Generationen.

Generations workshop

Bei der Bildung von Generationen wird bewusst typisiert, um Komplexität zu reduzieren und Orientierungshilfe zu geben. Generationszugehörigkeit bietet einen wichtigen Ansatz zur Erklärung von unterschiedlichem Denken und Handeln von Individuen, muss jedoch durch weitere, mindestens so wichtige Aspekte ergänzt werden, wie z.B. geographische Herkunft, sozioökonomischer Hintergrund oder Familienstruktur.

Gerne stellen wir Ihnen Inhalte und Methodik unseres Generationen Workshops persönlich vor und unterbreiten Ihnen ein Angebot abgestimmt auf Ihren ganz individuellen Bedarf.

Sprechen Sie uns an - wir freuen uns auf den Dialog mit Ihnen.


Praktiker-Handbuch

Generationen-Managemenrt

Generationen-Management

Konzepte, Instrumente, Best Practices

Herausgegeben von Martin Klaffke

Der demografische Wandel führt nicht nur zu einer Veränderung der Altersstruktur, sondern auch zu neuen Ansprüchen und Vorstellungen der Beschäftigten im Arbeitsleben. Mit umfangreichen Praxis-Tipps zeigen Experten auf, wie Arbeitgeber die Fähigkeit zum Management einer Mehr-Generationen-Belegschaft gezielt entwickeln und sich einen handfesten Wettbewerbsvorteil erarbeiten können. Hierbei stehen drei Handlungsfelder im Vordergrund: die organisationalen und arbeitspolitischen Rahmenbedingungen gestalten, die lebenslange Leistungsfähigkeit fördern und die intergenerative Wertschätzung und Zusammenarbeit stärken.

Beiträge

Martin Klaffke

Erfolgsfaktor Generationen-Management

Abstract

Einhergehend mit dem demografischen Wandel sind sowohl Potenziale als auch Reibungsflachen bei der Zusammenarbeit unterschiedlicher Mitarbeiter-Generationen zu erwarten, die es gezielt zu steuern gilt. Generationen-Management schafft Rahmenbedingungen, so dass Beschäftigte aller Altersgruppen fähig und bereit sind, ihren vollen Einsatz zu leisten. Ausgehend von der Beschreibung des Generationenzugehörigkeitsansatzes gibt der Beitrag einen überblick zu den Beschäftigten-Generationen, die aktuell im deutschen Arbeitsleben anzutreffen sind. Auf Basis der Ergebnisse erster Vorstudien zum Generationen-Management werden Handlungsfelder und Maßnahmen skizziert, die Orientierung bei der konkreten betrieblichen Umsetzung von Generationen-Management bieten.

Autor

Prof. Dr. Martin Klaffke ist Professor für Betriebswirtschaftslehre an der Hochschule für Technik und Wirtschaft Berlin und leitet das Hamburg Institute of Change Management.

Jutta Oertel

Baby Boomer und Generation X

Abstract

Im Fokus dieses Beitrags steht die Charakterisierung der beiden im deutschen Arbeitsleben etablierten Generationen der Baby Boomer (Geburtsjahrgange ca. ab 1956 bis 1965) und der Generation X (Geburtsjahrgange ca. ab 1965 bis 1980). Diese beiden Generationen dominieren, sowohl was ihre Anzahl als auch was ihre hierarchische Positionierung angeht, aktuell und auf längere Sicht die deutsche Arbeitswelt.Es werden Unterschiede und Gemeinsamkeiten bezüglich ihrer Generationenprägung, ihrer Werte und ihres Verhaltens dargestellt. Darüber hinaus werden die besonderen Bedürfnisse herausgearbeitet, welche die Angehörigen der Generation X und der Baby Boomer vor dem Hintergrund ihrer aktuellen Lebensphase und der aktuellen gesellschaftspolitischen Situation im Arbeitsleben haben. Mit Hilfe dieses Gesamtbildes werden abschließend Herausforderungen aufgezeigt, die diese beiden Generationen an das Personalmanagement stellen.

Autorin

Dr. Jutta Oertel leitet das Referat Dienstleistungsstatistiken des Statistischen Bundesamts in Bonn.

Martin Klaffke

Millennials und Generation Z

Abstract

Während Personalverantwortliche erst beginnen, sich mit den Erwartungen der Generation Y auseinanderzusetzen, stehen erste Vertreter der Generation Z, der heutigen Kinder- und Jugend-Generation, bereits vor der Berufswahlentscheidung und werden in Kurze ihre Arbeitgeber und Hochschulen auswählen. Um präsumtive Verhaltenspräferenzen der beiden jüngeren Generationen in Deutschland zu ergründen, beleuchtet der Beitrag prägende Veränderungen in ihren jeweiligen Aufwachsensbedingungen. So dann werden Grundhaltungen, Erwartungen und Lebenswelten von Millennials und Generation Z thematisiert, die den betrieblichen Kontext nachhaltig beeinflussen dürften und von Unternehmen ein Umdenken erfordern. Abschließend werden erste personalwirtschaftliche Handlungsansatze vorgestellt, um Vertreter der Generation Y und Z zu gewinnen und nachhaltig zu binden.

Autor

Prof. Dr. Martin Klaffke ist Professor für Betriebswirtschaftslehre an der Hochschule für Technik und Wirtschaft Berlin und leitet das Hamburg Institute of Change Management.

Johannes Grabbe & Götz Richter

Arbeits- und Beschäftigungsfähigkeit

Abstract

Die unternehmerische Reaktion auf die sich abzeichnenden Alterungsprozesse im Kontext des Generationen-Managements spielt fur Produktivität, Innovations- und Wettbewerbsfähigkeit der Wirtschaft eine zentrale Rolle. Ein Blick in die Empirie zeigt jedoch, dass Anspruch und Wirklichkeit bei der Verwirklichung einer demografiefesten Betriebspolitik noch auseinander klaffen. Der Beitrag skizziert Einflussfaktoren von Arbeits- und Beschäftigungsfähigkeit als Grundlage der Innovations- und Wettbewerbsfähigkeit der deutschen Wirtschaft. Zudem werden Strategien auf Ebene der Tarifvertragspartner sowie der Betriebe vorgeschlagen, um demografische Herausforderungen alternsgerecht zu meistern.

Autoren

Johannes Grabbe ist Vorstandsreferent beim Deutschen Gewerkschaftsbund im Bezirk Niedersachsen – Bremen – Sachsen-Anhalt. Dr. Götz Richter ist wissenschaftlicher Mitarbeiter bei der Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin in Dortmund.

Frank Hauser & Karsten Schulte-Deußen

Mitarbeiterengagement

Abstract

Anhand einer umfangreichen Studie im Auftrag des Bundesministeriums für Arbeit und Soziales konnte Great Place to Work® zeigen, dass eine substantielle Korrelation zwischen Unternehmenserfolg, gemessen unter anderem am EBIT, und dem Engagement der Beschäftigten besteht. Analysen im Rahmen der Benchmarkstudie „Deutschlands Beste Arbeitgeber 2013“ zeigen, dass es zwischen den Generationen beziehungsweise Alterssegmenten durchaus unterschiedliche Treiber für Engagement gibt, die es in der Personalarbeit zu beachten gilt. Der Beitrag stellt Zusammenhange zwischen Mitarbeiterengagement und Unternehmenserfolg dar und zeigt die Implikationen dieses Zusammenhangs für das Generationen-Management auf.

Autoren

Frank Hauser leitet das Great Place to Work® Institute Deutschland. Dr. Karsten Schulte-Deußen verantwortet als Bereichsleiter bei Great Place to Work® Deutschland die Durchführung der jährlich rund 500 nationalen und internationalen Mitarbeiterbefragungen und Audits des Instituts.

Martin Klaffke & Carina Bohlayer

Gesundheitsmanagement

Abstract

Angesichts der Alterung von deutschen Belegschaften in Folge des demografischen Wandels ist systematische Gesundheitsforderung als Teil des Generationen-Managements unverzichtbar, um Produktivität und Wettbewerbsfähigkeit zukünftig zu sichern. Trotz der offensichtlichen (wenn auch längerfristigen) Rendite betrieblicher Gesundheitsforderung besteht beim Betrieblichen Gesundheitsmanagement in der Praxis – gerade bei KMU – noch erheblicher Nachholbedarf. Ausgehend von Zielen und Nutzenpotenzialen des Betrieblichen Gesundheitsmanagements skizziert der Beitrag Vorgehen und Handlungsfelder bei der systematischen Forderung der Gesundheit von Beschäftigten. Zudem werden konkrete Maßnahmen und Unternehmensbeispiele ausgeführt, die bei der unternehmensindividuellen Umsetzung eines Handlungskonzepts Orientierung geben können.

Autoren

Prof. Dr. Martin Klaffke ist Professor für Betriebswirtschaftslehre an der Hochschule für Technik und Wirtschaft Berlin und leitet das Hamburg Institute of Change Management. Carina Bohlayer ist Bankkaufrau und absolviert ihr Master-Studium in Management & Entrepreneurship an der Leuphana Universität Lüneburg

Christoph Thoma

Generationen-sensible Personal- und Karriereentwicklung

Abstract

Um Talente aller Generationen zu fördern und an das Unternehmen zu binden, sind «generationen-spezifische» Angebote nur bedingt zweckmäßig. Kosten und Wirkung stehen in keinem Verhältnis, zumal die Unterschiede zwischen den Generationen bei Lernpräferenzen und -stilen überbrückbar erscheinen. Es gibt jedoch in der Art und Weise der Mediennutzung inter-generationale Unterschiede, die zumindest eine generationen-sensible Personalentwicklung und Karrieregestaltung nahe legen. Grundlegend gilt dabei, aus der Strategie, den kritischen organisatorischen Fähigkeiten und dem Geschäftsmodell das Angebot der Personalentwicklung individualisiert abzuleiten und konsequent auf Flexibilität sowie lebenslanges Lernen zu setzen.

Autor

Christoph Thoma führt die HR-Beratung der Kienbaum AG in der Schweiz

Sofie Geisel

Arbeitszeiten flexibel gestalten

Abstract

Arbeits-(Zeit-)Gestaltung in Unternehmen unterliegt einem beständigen Wandel. Dieser schlagt sich in Verhandlungen und Regelungen über Arbeitszeitmodelle, aber auch in Veränderungen bei nicht fixierten Gewohnheiten des betrieblichen Umgangs mit (Arbeits-) Zeit nieder. In der jüngeren Vergangenheit spielte hier nicht zuletzt das Anliegen einer besseren Vereinbarkeit von Beruf und Familie eine Rolle – ein Thema, dessen Bedeutung in den verschiedenen Beschäftigten-Generationen unterschiedlich bewertet und mit Inhalt gefüllt wird. Der Beitrag beleuchtet unterschiedliche Impulse und Kontexte der aktuellen Diskussion über zukunftsfähige Arbeitszeitgestaltung auf betrieblicher wie politischer Ebene. Ergänzend verdeutlichen Praxisbeispiele, wie die Umsetzung der Leitsatze auf betrieblicher Ebene aussehen kann.

Autorin

Sofie Geisel ist Leiterin des Netzwerkbüros "Erfolgsfaktor Familie", einer gemeinsamen Initiative des Deutschen Industrie- und Handelskammertages (DIHK) und des Bundesfamilienministeriums.

Martin Klaffke

Büro der Zukunft

Abstract

Unter dem Begriff «Future Workplace & Office» werden seit einiger Zeit neue Bürowelten diskutiert, die nicht nur eine optimierte Flachennutzung erlauben, sondern die Produktivität steigern und die Arbeitgeberattraktivität bei Beschäftigten aller Generationen erhöhen sollen. Verbunden sind damit jedoch nicht nur strukturell-architektonische Maßnahmen. Neue Büro-Konzepte berühren wesentliche Fragen der Führung, der Zusammenarbeit sowie der Kommunikation und bedingen damit einen tiefgehenden unternehmenskulturellen Wandel in der Organisation. Ausgehend von der Analyse wesentlicher Trends bei der Gestaltung flexibler und attraktiver Bürowelten skizziert der Beitrag zentrale Elemente von «Future Workplace & Office»-Konzepten. Sodann wird aufgezeigt, wie der übergang von tradierten Büro-Konfigurationen zu zukunftsfähigen Arbeitsumgebungen erfolgreich gelingen kann.

Autor

Prof. Dr. Martin Klaffke ist Professor für Betriebswirtschaftslehre an der Hochschule für Technik und Wirtschaft Berlin und leitet das Hamburg Institute of Change Management.

Rudolf Kast

Herausforderung Führung

Abstract

Das zukünftige Zusammenwirken verschiedener Altersgruppen in der Arbeitswelt wird von Vielfalt geprägt sein und neue Herausforderungen in der Personalführung mit sich bringen. Die Balance der verschiedenen Generationen in der Zusammenarbeit wird nur durch eine Unternehmenskultur der Wertschatzung im sozialen Miteinander zu erreichen sein. Die Unternehmensführung und alle Führungskräfte haben daran bisher schon einen entscheidenden Anteil. Dieser wird in Zukunft noch wichtiger. Der Beitrag skizziert Gedanken zu den zukünftigen Herausforderungen von Führungskräften aus Sicht eines Praktikers. Dabei wird der Zusammenhang zwischen Unternehmenskultur und Personalführung aufgezeigt. Anschließend werden relevante Eigenschaften und insbesondere Wertvorstellungen der verschiedenen in Unternehmen vertretenen Generationen beschrieben. Daraus abgeleitet werden schließlich Optionen für ein verändertes Führungsverhalten im Kontext der Mehrgenerationenbelegschaft.

Autor

Rudolf Kast ist Unternehmensberater und Vorsitzender des Vorstands des ddn (das-demographie- netzwerk e. V.).

Per Breuer

Vorausschauendes Trennungsmanagement

Abstract

In Zukunft wird das Ausscheiden von Mitarbeitern nicht mehr ein (vermeintlich) atypischer Ausnahmefall, sondern der Regelfall sein. Dies gilt insbesondere für hoch qualifizierte Beschäftigte mit nachgefragten Qualifikationen. Katalysator sind veränderte Wertevorstellungen, insbesondere von jungen Beschäftigten der Generation Y, sowie zunehmend flexiblere Arbeitswirklichkeiten. Für Unternehmen empfiehlt sich die Einführung einer Personal-Strategie, in der die Beendigung eines Beschäftigungsverhältnisses künftig als ganzheitliches Trennungsmanagement integriert ist. Ganzheitliches Trennungsmanagement kann dazu beitragen, direkte und indirekte Trennungskosten zu senken, die Arbeitgebermarke zu stärken, die Fluktuation zu reduzieren und somit die Leistungsfähigkeit des Unternehmens insgesamt zu erhöhen. Personalarbeit von morgen steht in diesem speziellen Feld vor zwei Herausforderungen: Erstens, den kulturellen Wandel im Unternehmen im Sinne eines professionellen Trennungsmanagements zu fordern. Zweitens, die Personal-Wertschöpfungskette zu modernisieren, um eine Trennung zu erleichtern.

Autor

Per Breuer ist Head of Global Human Resources bei Roland Berger Strategy Consultants und verantwortet alle HR-Fragestellungen des Beratungsunternehmens


Jung - Alt - Bunt.

Jung - Alt - Bunt.

Konzepte, Instrumente, Best Practices

Herausgegeben von Charta der Vielfalt e.V. mit einem Beitrag von Martin Klaffke zu Generation Diversity

Sind die Herausforderungen des demographischen Wandels wirklich schon angekommen? Wir werden in Deutschland zukünftig "älter, weniger und bunter", die Belegschaften in Unternehmen und Organisationen zunehmend von einer wachsenden Vielfalt an Lebens- und Arbeitsstilen geprägt sein. Das Dossier "Jung - Alt - Bunt. Diversity und der demographische Wandel" von Charta der Vielfalt e.V. analysiert Trends und mögliche Folgen des demographischen Wandels und gibt u.a. anhand von Fallbeispielen Orientierung bei der diversity- und demographieorientierte Gestaltung des Personalmanagements. Als Co-Autor geht Professor Klaffke in seinem Beitrag "Generation Diversity" auf die Herausforderungen bei der Gewinnung und Bindung von Millennials ein.
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Personalmanagement von Millennials

Personalmanagement von Millennials

Konzepte, Instrumente, Best Practices

Herausgegeben von Martin Klaffke

Angesichts des demographischen Wandels ist es für die Zukunftssicherung von Unternehmen unverzichtbar, sich rechtzeitig auf die Anforderungen der Generation der Millennials einzustellen. Diese Generation, die auch als Generation Y bezeichnet wird, zeichnet sich durch eine Technologie-affine Lebensweise aus und erwartet vom Arbeitgeber insbesondere Sinnstiftung und Abwechslung im Beruf sowie eine flexible Balance zwischen Arbeit und Freizeit. Studien zufolge orientiert sich das betriebliche Personalmanagement derzeit noch zu wenig an den Bedürfnissen der jungen Arbeitnehmergeneration. Welche konkreten Handlungsfelder beim Personalmanagement von Millennials bestehen, analysieren Experten und Entscheider aus dem Personalbereich namhafter Unternehmen u.a. anhand von Fallstudien. Zudem präsentieren sie umsetzbare Konzepte sowie Best-Practice-Ansätze für die erfolgreiche Gewinnung und nachhaltige Bindung der jungen Generation.
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